خیلی کلی و فلسفی است ولی هر سه فاز شناخت، اجرا و بهبود را شامل می شود
۲-۱۲عواملی که برای موفقیت یک برنامه مهندسی مجدد معمولاًباید فراهم شود
۱- احساس درد و ناراحتی: وضعیت موجود باید ناراحت‌کننده باشد تا سبب تشویق کارکنان به حرکتی جدید شود.
۲- منافع حاصل از دگرگونی: منافع حاصل از مهندسی مجدد باید روشن، واضح و ملموس باشد تا ایجاد انگیزه نماید.
۳- درک ضرورت دگرگونی از سوی مدیر: اگر مدیر سازمان در خصوص نیاز و ضرورت دگرگونی توجیه نباشد، قادر به حمایت از این طرح نخواهد بود و اگر مدیران عالی سازمان از مهندسی مجدد حمایت نکنند، هر نوع برنامه‌ای برای استقرار مهندسی مجدد به شکست می انجامد.
۴- فراگیر بودن در کل سازمان: در برخی سازمان‌ها به دلایل مختلف از انجام کامل دگرگونی خودداری می‌کنند و تنها به مهندسی مجدد در بخشی از سازمان مبادرت می‌کنند. غالبا این نوع عملیات را نمی‌توان مهندسی مجدد برشمرد؛ چرا که مهندسی مجدد فقط به تجدید طراحی پردازش‌های یک سازمان محدود نمی‌شود، بلکه ذهنیت افراد را نیز دچار تغییر می‌کند (دوراندیش، ۱۳۸۹).
۲-۱۳عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
موفقیت یک هدف متحرک است. نتایج موفقیت می‌تواند با توجه به زمان ارزیابی و به طور قابل ملاحظه‌ای متفاوت باشند. معیارهای اصلی که سازمان‌ها برای ارزیابی موفقیت BPRاز آنها استفاده می‌کنند شامل هزینه، زمان چرخه یاکاهش نیروی کار است. معیارهای مالی نظیر رشد و درآمد به ندرت مد نظر قرار می‌گیرند(سعادت،۱۳۸۸).
گیمارز و بوندعوامل موفقیتBPRرا بدین شرح ارائه کرده‌اند:
به کارگیری متخصصان صنعت و دستیارخارجی
انگیزه‌ی BPRتوسط تقاضاهای مشتریان و فشارهای رقابتی ایجاد شده باشد
بازآموزی و بازپروری کارمندان درباره آنچه BPRدر واقعیت است
استفاده اثربخش ازمنابع
به اشتراک گذاری و تبادل مشتاقانه‌ی اطلاعات
به کارگیری تجربه‌های عملی در مهندسی‌مجدد فرآیندهای مختلف
تعیین کلیدی جزئیات پیاده سازی و ابزاربندی، زمان بندی، نگهداری، انبار، تکمیل (نوسازی)،کیفیت و …قبل ازاجرا
اجرای فرآیندهای جدید همانطورکه طراحی شده‌اند وبرطبق زمان‌بندی
ایجاد یک سازمان پروژه‌ی مشخص و تعریف شده
برنامه‌ریزی زمانی جلسات بین مدیر پروژه و هر سطح از ساختار پروژه به طور منظم ومرتب
ساده‌سازی گردش مواد، تدارکات،طرح‌ریزی و سایر عملیات متمایز توسط به کارگیری فناوری گروهی
استفاده از نقشه‌کشی فرآیندبرای تفاوت قائل شدن میان فرآیندهای بهره‌ور و فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده
ایجاد بیانیه‌های واضح چشم انداز و مأموریت و برقراری ارتباط میان آنها
فقط مقدارکمی از فرآیندهای کسب وکار میان وظیفه‌ای بحرانی را هدف قراردهید
دستورالعمل‌هایی که برآورده ساختن تقاضاهای داخلی بجای تقاضاهای بازار تمرکز دادند را بازبینی کنید
برخروجی تمرکزکنید تاریز فعالیت‌ها
به تکنولوژی به چشم یک تسهیل کننده نگاه کنید تا یک راه حل
کارمندان را توانمند سازید آنچنان‌که انجام دهندگان، تصمیم گیران باشند
هزینه و زمان پاسخ را به وسیله‌ی اتوماسیون کاهش دهید
خواهان بهبود مستمر عملکرد باشید
BPRاز سطح مدیریت ارشد ازبالابه پایین (کل به جزء)آغازشده و رهبری شود
انگیزه‌یBPRتوسط مجریان ارشد مشتاق به پذیرش مسئولیت موفقیت پروژه ایجادشود
یک منشور توانمندساز ایجاد کنید که برنامه‌های BPRو حمایت از مدیریت را توصیف نماید
مطالعاتی انجام دهید و ببینید چه چیز کار می‌کند و چه چیز کار نمی‌کند
یک رویکرد یکپارچه ITو طرح‌ریزی کسب و کار به‌کارگیرید (Bond&Guimaraes، ۱۹۹۶).
احدیمعیارهای اندازه گیری موفقیت BPRرا این‌گونه ذکر می‌کند:
کاهش زمان فرایند
کاهش هزینه فرایند
یادگیری کاربر
کیفیت خروجی
کیفیت چرخه کار
پاسخگویی به نیازمشتری
همچنین وی‌عوامل مؤثر بر اجرای موفق BPRرا این‌گونه بیان می‌کند:
حمایت مدیران عالی
مدیریت تغییر
