شکل (۲-۷): الگوی برنامه ریزی پیگلز و روجر ۲۸
شکل (۲-۸): تغییرات اساسی در فضای تصمیم گیری های استراتژیک ۲۹
شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک ۳۳
شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴) ۳۵
شکل(۲-۱۱): چرخه حیات سازمان ۴۵
شکل (۲-۱۲): پنج سطح بلوغ مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان ۵۱
شکل(۲-۱۳): ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی ۵۲
چکیده:
به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد میکنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرایندهای سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی می‌کند. مدلهای مختلفی برای نمایش بلوغ سازمانها ارائه شده‌اند. در حالی که در سازمانهای نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاش های قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجود آورده اند، بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه‌گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود میدهد، اشاره دارد. در این تحقیق به بررسی مدل های مختلف بلوغ سازمانی و شناسایی مدل مناسب جهت پیاده سازی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی پرداخته شده است. جامعه آماری تحقیق ۱۱۰ نفر از پرسنل اداره مزبور می باشند. پرسش نامه تحقیق در بین ۸۳ نفر از کارشناسان و مدیران اداره به عنوان نمونه آماری، توزیع و با روش های آماری تی تک نمونه ای و آزمون فریدمن داده های تحقیق تحلیل شدند. نتایج تحقیق نشان داد که از میان مدل های بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، منابع انسانی، مسئولیت های اجتماعی، رضایت ذی نفعان، قابلیت های رهبری و مدیریت، بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی و مدیریت دانش در نهایت مدل بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی بهترین مدل برای پیاده سازی و بکارگیری در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است.
واژه های کلیدی: بلوغ سازمانی، مدل بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، مدل بلوغ منابع انسانی، مدل بلوغ مسئولیت های اجتماعی، مدل بلوغ رضایت ذی نفعان، مدل بلوغ قابلیت های رهبری و مدیریت، مدل بلوغ بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی، مدل بلوغ مدیریت دانش
فصل اول
کلیات پژوهش
مقدمه:
مدیران وصاحبان شرکت ها، در بسیاری مواقع، به خصوص درمقاطع حساس از عمر شرکت نیاز یا علاقه دارند که بدانند شرکتشان از یک دیدگاه خاص (مثلاً توجه به استراتژی، یا نوآوری، یا توجه به منابع انسانی یا سیاست های بازاریابی یا…) در چه سطحی است. برای پاسخ به این نیاز، سازمانهای مرجع، مشاوران مدیریت و دانشگاه ها، هر یک به نوعی و براساس دیدگاهی، مبادرت به توسعه مدل هایی تحت عنوان مدل های بلوغ سازمان ها نموده انداگر جستجویی تحت عنوان بلوغ سازمانی انجام دهید، به دنیایی اطلاعات در این خصوص دست خواهید یافت.
مدل های بلوغ این امکان را به سازمان میدهند، تا خود را، فرایندها و ابزارها و روش‌هایش را با بهترین شیوه ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ براساس اطلاعات و نشانه هایی ساده، سازمان درمی یابد که درچه سطحی ازبلوغ درحوزه مورد نظرش قرار دارد.
اینکه سازمان بالغ خوب و یا بد است و یا اینکه چه سازمانی باید بالغ باشد، سوالی اساسی است؛ چرا که اگر شرایط محیطی، قوانین، نحوه و باور مدیریت و مواردی از این دست با شرایط سازمان هماهنگ نباشد، قطعا یا موسسه به زوال می گراید و یا به شکلی خنثی، راکد و بی اثر به فعالیت خود ادامه می دهد که بیشتر بروز شرایط نوع دوم را می توان انتظار داشت.
اگر سازمان بالغ موفق نیست یا سودآوری آن کم است، به عواملی برمی گردد که مهمترین آن جهت دادن به اینگونه موسسات بدون توجه به ماهیت آنهاست. بر عکس، به لحاظ روشن بودن ماموریت سازمانها و بنگاهها و نیز همراستا بودن چشم‌انداز و استراتژی آنها با ماموریت ترسیم شده، قطعا سازمان بالغ مناسبترین بستر و جایگاه برای رسیدن به هدف مشروع و معقول است.کار در سازمان بلوغ یافته البته مفرح ولی مشکل است، باید آن را شناخت و متناسب با ابعاد سازمان، چگونگی اداره و هدایت آن را تعیین و ترسیم کرد.
موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. در واقع به نظر می رسد که موفقیت و پیشرفت یک سازمان بدون بلوغ یک موفقیت و پیشرفت موقتی خواهد بود. لذا یک سازمان بالغ سازمانی است که می تواند پیشرفت کند و این پیشرفت خود را تداوم بخشد. اما تا کنون مدل های مختلفی به منظور پیاده سازی، سنجش و ارزیابی سطح بلوغ سازمانی ارائه شده است که هر کدام از این مدل های چندگانه از یک دیدگاه خاص به بررسی مقوله بلوغ در سازمان پرداخته اند. در این میان یک سوال اساسی این است که کدام مدل بهتر می تواند در یک سازمان پیاده سازی شود؟ در این راستا هدف عمده پژوهش حاضر شناخت بهترین مدل بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است. در ادامه و در این فصل به بیان کلیات تحقیق پرداخته خواهد شد. این فصل بنیانی است جهت فصول بعدی پژوهش.
بیان مسأله
اندیشمندان حوزه توسعه سازمان، توانسته اند از طریق بررسی و تحلیل وضعیت سازمان ها، ابزارها و نظام های مختلفی را ارائه نمایند تا مدیران بتوانند با به کارگیری آنها معضلات و مشکلات سازمان خود را شناسایی و رفع نمایند. یکی از این ابزارها الگوی چرخه حیات نامیده می باشد. در الگوی چرخه حیات، دانشمندان سعی نموده اند، برای سازمان همانند یک موجود زنده یک دوره حیات با مراحل مختلف در نظر بگیرند( آدیزس[۱]، ۱۹۸۹).
سازمان این مراحل را بر اساس ترتیب زمانی طی می کند و هر یک از این مراحل نیز ویژگی و خصوصیات مخصوص به خود را دارد. به این معنی که حیات و هویت سازمان با مرحله ای به نام آغاز شروع می شود و سپس با گذشت زمان، سازمان با گذر از مراحل متعددی مانند: بلوغ، رشد، تکامل و مرگ عمر خود را سپری می کند(کوین و کمتون[۲]،۱۹۸۳).
در این میان برای این که سازمان در مسیر سرآمدی قرار گیرد و بتواند آن را ارتقا دهد، نیاز است روی بلوغ در سطح فردی، فرایندی و سازمانی برنامه ریزی کرده و استراتژی های مناسبی اتخاذ نماید.موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.
پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. اگر ادبیات موفق شدن سازمان به دنبال دو مفهوم هدف گذاری و عملکرد است و میزان تحقق اهداف از پیش تعیین شده را می سنجد، مفهوم بلوغ سازمانی سعی در یافتن پاسخ برای پرسش های زیر دارد:
- منطق و سازوکارهای هدف گذاری در سازمان چگونه است و تا چه حد از راهبردها و اهداف کلان سازمان اقتباس یافته است؟
- روند عملکرد سازمان در دستیابی به اهداف طرح ریزی شده در طول زمان چگونه است؟ آیا این موفقیت در طول زمان ادامه دارد یا مقطعی است؟
- دلیل حصول نتایج موفقیت آمیز و عملکردهای مثبت سازمان چیست؟ آیا موفقیت ها به دلیل اتخاذ راهبردها و رویکردهای مناسب سازمان است یا تصادفی، مقطعی و تحت تأثیر عوامل محیطی قرار دارند؟
- آیا نتایج موفقیت آمیز سازمان در برابر عملکرد سایر سازمان های رقیب و غیر رقیب قابل تقدیر است؟
- آیا نتایج به بخش خاصی از سازمان اشاره دارند یا دامنه نتایج در کل گستره سازمان قابل ارائه است؟
هدف عمده این پژوهش حاضر بررسی استراتژی های بلوغ سازمانی و تدوین استراتژی بلوغ مناسب در سازمان مورد مطالعه با توجه به ویژگی های سازمان است. به نظر می رسد اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی(ره) در حال حاضر استراتژی مشخصی در زمینه بلوغ سازمانی ندارد. این مسئله لزوم بررسی انواع مدل های بلوغ سازمانی و ارائه مدل مناسب جهت بلوغ در اداره مزبور را نشان می دهد.
اهمیت و ضرورت تحقیق
امروزه آموزش و پرورش بنا‌به ضرورت تغییرات اجتماعی یکی از سازمانهای پیچیده و بزرگ اجتماعی در هر کشوری محسوب می‌شود و با رشد و توسعه اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی پیوندی ناگسستنی دارد و بتدریج از یک حالت ساده ابتدایی به یک حالت پیچیده درآمده است. ثمربخشی آموزش و پرورش از یکسو تبدیل کردن انسانهای مستعد به انسانهای سالم، بالنده، متعادل و رشد یافته است و از سوی دیگر تأمین کننده نیازهای نیروی انسانی جامعه در بخشهای متفاوت فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی است.
نظر‌به چنین اهمیتی است که در عصر کنونی، همه دولتهای جهانی از کوچک و بزرگ، قدرتمند و ناتوان و صنعتی تا در حال توسعه، پرداختن به آموزش و پرورش مردم خود را در شمار وظایف اساسی می‌دانند و برای همگانی، سراسری و حتی اجباری کردن آن، تعهدات سنگینی در قانونهای اساسی و بنیادی خود می‌گنجانند و درصد زیادی از تولید ناخالص ملی و بودجه جاری و عمرانی کشور را به این امر مهم اختصاص میدهند.
امروزه به دلیل گسترش علوم و تجارب بشری و توسعه فن‌آوری و پیشرفتهای صنعتی، گرایش به سازمانهای آموزش و پرورش امری فراگیر و جهانی شده است. به حدی که یکی از شاخصهای مهم رشد هر جامعه را وسعت دامنه وظایفی می‌دانند که آموزش و پرورش آن به عهده گرفته است (علاقه‌مند، ۱۳۸۱).
استقبال روز‌افزون جوامع گوناگون از آموزش و پرورش سبب شده که دولتهای مرکزی یا ایالتی یا محلی، سعی کنند با اتخاذ سیاستهای به خردانه، به آرمان مردم جامعه خویش که برخورداری از آموزش و پرورش عمومی و تخصصی است در قالب مصوبات قانونی پاسخ دهند و به این آرزوی ملی تحقق بخشند. لذا هر گونه پژوهش در زمینه بهسازی و ارتقا سطح عملکرد این سازمان ضرورتی انکارناپذیر دارد. در این راستا پژوهش حاضر تلاش می کند در این مسیر گام بردارد. پژوهش می کوشد بهترین مدل به منظور پیاده سازی بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی را شناسایی و به مدیران سازمان مزبور معرفی کند. مدل های چندی در این زمینه وجود دارد. بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. اما با توجه به خصوصیات منحصر به فرد هر سازمان بایستی مشخص کرد که چگونه می توانیم به بهترین شکل سطح بلوغ سازمان را به دست آوریم. برای مثال یک سازمان دولتی ممکن است وقتی به سطح بلوغ رسیده باشد که بر مسئولیت های اجتماعی خودش آگاه بوده و به درستی در جهت پاسخ به این مسئولیت ها گام بردارد. در حالی که یک شرکت تولیدی خصوصی وقتی بالغ است که مشتریان راضی داشته باشد و یک سازمان فناوری محور با پیاده سازی درست سیستم مدریت دانش به بلوغ برسد. در این جا ضرورت دارد که اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی مدل مناسبی به فراخور ویژگی هایش جهت سنجش بلوغ به کار گیرد.
۱- ۳ -اهداف تحقیق
۱-۳-۱-اهداف آرمانی تحقیق
گام برداشتن در راستای اعتلای علم مدیریت است.
۱-۳-۲ -اهداف کلی تحقیق
تعیین استراتژی بلوغ سازمانی و انتخاب استراتژی مناسب بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)است.
۱-۴-سوالات تحقیق
استراتژی بلوغ سازمانی مناسب آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)کدام است؟
۱-۵ مدل تحقیق
شناسایی و آشنایی با استراتژی ها و مدل های معروف بلوغ سازملنی
نتایج نظرسنجی از اساتید خبرگان و صاحبان فرایند
سازمان مربوطه
مدل مناسب منابع انسانی
مدیریت دانش
فرایند گرایی
بهبود،یادگیری و ارزش آفارینی
منایع
انسانی
رضایت ذی نفعان
قابیلیت رهبری و مدیریت
مسؤلیت های اجتماعی
نگرش
نظام مند
۱-۶- قلمرو تحقیق
قلمرو زمانی تحقیق حدودا از تاریخ ۱/۱۲/۹۲ تا ۳۱/۶/۹۳ می باشد.قلمرو مکانی تحقیق اداره آموزش وپرورش بندرامام خمینی (ره) می باشد.قلمرو موضوعی تحقیق بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به متظور استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرور ش بندرامام خمینی (ره)می باشد.
۱-۷- تعریف واژگان و اصطلاحات
بلوغ سازمانی:بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است(رضایی منش و دیگران، ۱۳۹۱). به منظور عملیاتی کردن مدل های بلوغ سازمانی از پرسش نامه محقق ساخته استفاده خواهد شد که به تایید اساتید و خبرگان رسیده و روایی و پایایی آن تایید شود.
فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
شرایطی که امروزه بر بسیاری از سازمانهای دنیا و ایران حاکم است، تفاوت شگرفی با گذشته پیدا کرده است. مدیران روز به روز بیشتر متوجه این حقیقت شده اند که کوششهای پراکنده برای حل مسائل پیچیده سازمانی کافی نیست. امروزه برنامه ریزی جامعتری لازم است تا بتوان راهبردهای هماهنگ شدهای را برای توسعه سازمانی تدوین نمود که با شرایط و الزامات قابل پیش بینی و غیر قابل پیش بینی سالهای آینده منطبق و سازگار باشند(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
یکی از مهمترین عوامل در بهبود و توسعه سازمان مدیریت است؛ مدیریتهای خرد و کلان در صحنههای جهانی، همواره با تغییراتی رو به رو هستند؛ اگر مدیریتها نتوانند خود را با آن تغییرات هماهنگ نموده و از فرصتها بیشترین استفاده را ببرند، غالباً با مشکلات فراوانی مواجه خواهند شد. بنابراین باید با برنامه ریزی مناسب از فراز و نشیبها به سلامت عبور کرد و تغییرات پیچیده جهان هستی را شناخت و سازمان خود را با تغییرات هماهنگ نمود. با توجه به این تحولات شگرف، مسأله این است که مدیران چگونه و در چه جهتی سازمان خود را توسعه دهند تا بهتر بتوانند با تغییرات و تحولات محیط هماهنگ شوند؛ چگونه به جای داشتن حالت انفعالی (که بگذارند وقایع بر آنها حادث شود)، حالت فعال داشته و قبلاً حوادث (تغییرات اقتصادی، سیاسی، فناورانه و…) را پیش بینی و اقدامات لازم را به عمل آورند؟ چگونه آینده را آن گونه که خودشان میخواهند بسازند؟ (بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
در همین رابطه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک، یکی از ابزار هایی برای تمام سازمانهایی است که درصدد هستند بدون تسلیم در برابر تغییرات، حضوری آگاهانه در جامعه داشته باشند؛ زیرا به آنها این امکان را میدهد که با شیوهای خلاق و نوآورانه عمل کنند و برای شکل دادن به آینده خود منفعل نباشند (دیوید ۲۰۰۴، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۰).
برنامه ریزی استراتژیک، کوششی است ساختار یافته برای اتخاذ تصمیمهای اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیتها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر میبخشد (امیدوار، ۱۳۸۳).
برنامه ریزی استراتژیک در تعریفی دیگر، عبارت است از برنامه ریزی در مورد اهداف بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیتهای لازم جهت تحقق آنها و آماده سازی سازمان برای پاسخگویی مناسب و به هنگام در مقابل تغییرات محیطی داخلی و خارجی سازمان که از پویایی برخوردار است (معاونت طرح و برنامه ریزی سازمان بسیج، ۱۳۸۲).
بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک اثربخش به عوامل متعددی بستگی دارد؛ تعیین رسالت، چشم انداز، هدفگذاری صحیح، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان و …، از عوامل و عناصر مهم برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشوند؛ این عوامل در فرایند برنامه ریزی منطقی باید مورد توجه قرار گیرند. این مهم در ارتباط با مفهوم بلوغ سازمانی نیز معنی پیدا می کند.
۲-۱ - ماهیت برنامه ریزی استراتژیک
یکی از روشهای شناسایی ماهیت برنامه ریزی استراتژیک بررسی تفاوت آن با سایر روشهای برنامه ریزی است. امروزه در سازمانهای پیشرفته و در سطوح مختلف سازمانها، برنامه ریزی به سه صورت اساسی برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی ترفندی[۳] و برنامه ریزی عملیاتی[۴] به شرح زیر جلوه گر می شود.
الف) برنامه ریزی استراتژیک:
در این برنامه ریزی، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلندمدت تعیین می شود. این نوع برنامه ریزی جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل میگیرد؛ در این نوع برنامه ریزی چارچوبی مشخص برای برنامه ریزی ترفندی و برنامه ریزی عملیاتی ترسیم می شود. این برنامه دارای دید بلندمدت است. در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر میگیرد.
ب) برنامه ریزی ترفندی:
این برنامه ریزی که در آغاز در سازمانهای نظامی به کار گرفته شد، فرایندی است که به وسیله آن، مدیراندستهای از فعالیتهای مرتبط را در اجرای یک راهبرد تصویر می کنند. به عبارت دیگر، برنامه ریزی ترفندی به مسائلی مربوط می شود که برای رسیدن به هدفهایی، توسط برنامه ریزان سطوح عالی سازمان ترسیم میشوند. این نوع برنامه ریزی شامل تدوین هدفها و انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن هدفها است. چارچوب زمانی برنامه ریزی ترفندی، کوتاهتر از برنامه ریزی استراتژیک است. در نهایت، این برنامه ریزی به وسیله سطوح میانی سازمان انجام میگیرد.
ج) برنامه ریزی عملیاتی:
فرایندی است که به وسیله آن، مدیران اجرایی، فعالیت و گامهای ویژهای را در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم می کنند. برنامه ریزی عملیاتی چارچوب زمانی کوتاهتری نسبت به دو برنامه ریزی استراتژیک و ترفندی دارد؛ این نوع اغلب توسط مدیرانی صورت میگیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدفهای محدود دارند.
لازم به ذکر است که مرز بین برنامه ریزی استراتژیک، ترفندی و عملیاتی کاملاً روشن نیست؛ تفاوت بین این سه برنامه ریزی نسبی است.
در خصوص تفاوت بین برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی بلندمدت[۵] میتوان به موارد ذیل اشاره کرد:
- برنامه ریزی بلندمدت تنها بر بخشهایی از سازمان تمرکز دارد؛ اما گستره برنامه ریزی استراتژیک سراسر سازمان را در بر میگیرد. تمایز دیگر این که برنامه ریزی بلندمدت آینده را به صورت انتخابی مینگرد؛ در صورتی که برنامه ریزی استراتژیک آینده را به صورت کلی در نظر میگیرد؛
- برنامه ریزی بلندمدت به طور کلی تصویری است از وضعیت مطلوب آینده و تداوم یا گستره چیزی که از قبل وجود داشته است. این وضعیتها یا اهداف نهایی، تصویری مطلوب از آینده یا گسترهای از وضعیت موجود هستند. تحقق این اهداف ممکن است نیازمند انجام تغییراتی در برخی از روشهای انجام کار یا افزایش در هزینه های مالی و منابع انسانی باشد؛ اما فعالیت اساسی سازمان همچنان یکسان باقی میماند؛ این امر در برنامه ریزی استراتژیک صادق نیست؛
- برنامه ریزی استراتژیک، به دلیل بروز تغییر یا تغییرات مهم در محصولات یا خدمات آینده سازمان مطرح می شود. با تغییر محیطی که سازمان در آن عمل می کند، کارکنان سازمان احساس می کنند فرصت جدیدی برای انجام برخی امور تازه یا متفاوت وجود دارد که در واقع تداوم امور قبلی نیستند. این حرکت به سوی زمینهای جدید یا بعدی تازه، گام یا جهش به درون چیزی ناشناخته است؛ این همان چیزی است که از آن به عنوان برنامه ریزی استراتژیک نام برده می شود؛
- برنامه ریزی استراتژیک درصدد شناسایی و حل مسایل استراتژیک است؛ در حالی که برنامه ریزی بلندمدت بر تعیین اهداف، مقاصد و تدوین برنامه های عملیاتی برای نیل به این اهداف تأکید دارد؛
- برنامه ریزی استراتژیک بیشتر از برنامه ریزی بلندمدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تأکید دارد؛
- برنامه ریزی استراتژیک نیازمند تغییرات کیفی بوده و شامل تعداد زیادی برنامه است که براساس مقتضیات محیط انجام خواهند شد؛ در حالی که برنامه ریزی بلندمدت شامل انتظارات معینی است که براساس وضعیت موجود تدوین می شود.
برنامه ریزان استراتژیک معمولاً محدوده احتمالی از آینده ممکن را در نظر گرفته، تصمیمات و فعالیتهای خود را در این محدوده به عمل میآورند؛ در حالی که برنامه ریزان بلندمدت یک آینده قطعی را برای خود در نظر گرفته، برنامه ها و فعالیتهای خود را برای آیندهای که بیشترین احتمال وقوع را دارد، تنظیم مینمایند؛ در صورت بروز تغییراتی در آینده فرضی، امکان اصلاح چنین برنامهای وجود ندارد؛
- برنامه ریزی استراتژیک بیش از برنامه ریزی بلندمدت، آیندهمدار است؛
- برنامه ریزی استراتژیک، یک فعالیت پیچیده بوده و نیازمند مشارکت مدیران تمام سطوح سازمانی است. این مدیران نقش فعالی در برنامه ریزی استراتژیک و سنجش عملکردها (شامل تنظیم و گسترش نظام مدیریت عملکرد سازمان) دارند؛
- برنامه ریزی استراتژیک باید پاسخگوی فعالیتهای سازمانی در قبال تغییرات محیط باشد؛ چرا که محیط در بخشهای غیر انتفاعی می تواند به شکل پیش بینی نشدهای تغییر کند. تأکید برنامه ریزی استراتژیک بر تصمیم گیری است؛ چرا که تصمیم گیری مناسب، توانایی سازمان را در واکنش به تغییرات محیط افزایش میدهد.
برنامه ریزی استراتژیک به دلیل ویژگیهای خود همچنین با برنامه ریزی عملیاتی تفاوتهای بنیادی دارد؛ در زیر به برخی از آنها اشاره می شود:
- اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل میگیرد؛ در حالی که برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین می شود؛
- تأکید برنامه ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است؛ در حالی که برنامه ریزی استراتژیک بر اثربخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که هدفهای اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم؛ اما در کارایی، غرض آن است که با بیشترین بازدهی به هدفهای تعیین شده برسیم. به تعبیر دیگر، در برنامه ریزی استراتژیک با هدف اثربخشی میکوشیم تا کارهای درست را انجام دهیم؛ در حالی که در برنامه ریزی عملیاتی، با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند؛
- در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می شود؛ در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک توجه بر منافع آینده است. به عبارت دیگر، دید برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت است. در برنامه ریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته می شود؛ در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم میدوزیم؛
- در برنامه ریزی عملیاتی ساختار سازمانی و شرایط محیطی، با ثبات نسبی در نظر گرفته می شود؛ در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است؛
- در برنامه ریزی عملیاتی روشهای کار غالباً تجربه شده بوده و متکی به دستاوردهای گذشته است؛ در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک، روشهای نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه مینهند؛
- برنامه ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه ریزی استراتژیک خطر کمتری به همراه دارد (طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).
۲-۲ - لزوم برقراری برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها
شرایط متحول و متغیر محیطی موجود در فضای کنونی سازمانها باعث شده که تعیین دقیق راستا و جهت حرکت سازمانها به راحتی امکان پذیر نباشد و نیازمند وجود تفکری چند بعدی، فراگیر وخلاقانه باشد. در محیط و دنیایی که ما زندگی میکنیم دو خصوصیت عمده دیده می شود که عبارتند از: تغییرات مداوم و پیچیدگی(گرود و اهلستروم[۶]،۱۹۹۷). تغییرات مداوم زمینهای را ایجاد می کنند که ما به عنوان افراد، شرکتها و ملتها مجبوریم راستا و جهت حرکت خود را مشخص نماییم و از طرفی دیگر، پیچیدگی موجود در محیط باعث ایجاد چالشهایی در توانایی ما در شناخت و انتخاب راستا و جهت حرکت خود می شود. از این رو ما نیازمند رویکرد جدیدی در راهبردهای خود نسبت به محیط و آینده کسب و کار خود هستیم که دربرگیرنده نوع نگرش و تفکر ما نسبت به محیط و آینده است و نه صرفاً مجموعه ای از پیش تعیین شده که قابلیت انطباق آنها با تغییرات مداوم محیطی و هماهنگی آنها با پیچیدگیهای محیطی بسیار مشکل است. به بیان دیگر، ما نیازمند نوعی چارچوب نگاه و نگرش هستیم که میتوان به آن تفکر استراتژیک اطلاق نمود. در عرصه بسیار پیچیده فعالیتهای صنعتی، بازرگانی، اقتصادی و نظامی، تعدد عوامل تأثیرگذار، سرعت تغییر و تحولات، علاقه مندی سازمانها به کسب موفقیت و پیشرفت و بقای بلندمدت، برنامه ریزی استراتژیک را ضرورتی اجتناب ناپذیر کرده است. پیشرفت و توسعه سریع در جهان امروز و تغییرات پر شتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
اهمیت امر برنامه ریزی بر کسی پوشیده نیست. مدیران سازمانها، بدون ترسیم دورنمای آینده فعالیتهای خود، قادر به رهبری و هدایت صحیح در این عرصه پیچیده نیستند. در این عصر از پیشرفت علم و فناوری، برنامه ریزی استراتژیک، ابزاری سودمند برای مدیران و کارشناسان سازمانها و رشته فعالیتهای مرتبط است. برنامه ریزی استراتژیک عواملی اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل کرده و راهحلهایی را که با احتمال بیشتری برای رسیدن به هدف مناسبتر است ارائه میدهد. به عبارتی برنامه ریزی استراتژیک فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آنهاست. با وجود اهمیت برنامه ریزی استراتژیک، هنوز در بسیاری از سازمانها تأثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است؛ حتی در بعضی از مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پر هزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان، برنامه ریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاق مدیران و ساختن آینده است؛ یعنی مدیران از طریق برنامه ریزی استراتژیک به امر آینده سازی میپردازند.کاربرد برنامه ریزی استراتژیک، همراهی همه بخشها و توسعه منابع انسانی را میطلبد که باید آن را به عنوان یک تحول در بهبود و توسعه سازمان بر شمرد(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
امروزه سازمانها، با توجه به گستردگی جغرافیایی، حجم نیروی انسانی، تنوع تهدیدات داخلی و خارجی، نوع مأموریتهای تعریف شده و سایر ویژگیهای خود، باید از نوعی آینده نگری مناسب برخوردار بوده و با انعطافپذیری در اهداف، برنامه ها و منابع، بتوانند مأموریتهای خود را به گونه مطلوب به انجام برسانند.
این مهم، نیازمند داشتن نوعی برنامه ریزی استراتژیک قوی است که باید با دقت به طراحی و سرانجام اجرای آن پرداخت. برای استقرار مطلوب برنامه ریزی استراتژیک در سطح یک سازمان، پیروی از یک فرایند مناسب که براساس شرایط و اقتضائات آن سازمان طراحی و تدوین شده است، ضرورتی دو چندان پیدا می‌کند.
به طور کلی از جمله مزایای برنامه ریزی استراتژیک میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
- برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، بستر مناسب ایجاد می کند؛
- به مدیران کمک می کند که درک روشنتری از سازمان داشته باشند؛
- شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسانتر میسازد؛
- دیدی هدفمند از مسائل مدیریتی ارائه میدهد؛
- قالبی برای بازنگری اجرای برنامه ها و کنترل فعالیتها ارائه میدهد؛
- به مدیران کمک می کند تا در راستای اهداف تعیین شده، تصمیماتی اساسی بگیرند؛
- زمان و منابع را به گونه ای کاراتری به فرصتهای از پیش تعیین شده تخصیص میدهد؛
- هماهنگی در اجرای فنونی که برنامه را به سرانجام میرسانند به وجود میآورد؛
- زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل میرسانند؛
- قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود میآورد؛
- ترتیبدهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم میآرود؛
- مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست میدهد؛
- تفکر آینده نگر را تشویق می کند؛
- برای داشتن یک روش هماهنگ و یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می کند (شرکت توسعه خدمات مدیریت بهار، ۱۳۸۷).
۲-۳ -الگوهای رایج برنامه ریزی استراتژیک
در این قسمت به معرفی و بررسی الگوهای رایج در برنامه ریزی استراتژیک و نقاط قوت و ضعف هر کدام از آنها پرداخته می شود.
۲-۳-۱ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن[۷]
استونر و فریمن در کتاب خود با عنوان «مدیریت» الگوی برنامه ریزی استراتژیک را در نه مرحله به شرح ذیل بیان می کنند (پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۰)
مرحله ۱- تعیین هدف؛
مرحله ۲- شناسایی راهبرد و هدفهای کنونی؛
مرحله ۳- تحلیل محیط؛
مرحله ۴- تحلیل منابع؛
مرحله ۵- شناسایی فرصتهای استراتژیک و تهدیدها؛
مرحله ۶- تعیین میزان تغییرات استراتژیک؛
مرحله ۷- تصمیم گیری استراتژیک؛
مرحله ۸- اجرای استراتژیک؛
مرحله ۹- اندازه گیری و نظارت بر پیشرفت.
مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
۱- تعیین هدف
۲- شناسایی راهبرد کنونی
۳- تحلیل محیطی
۴- تحلیل منابع: نقاط قوت و ضعف سازمان
۶- تحلیل تغییرات:
تعیین میزان تغییراتی که در راهبرد کنونی باید صورت گیرد
۷- تصمیم گیری استراتژیک:
ارائه راهحلها، ارزیابی راهحلها، انتخاب راهحلها
۸- اجرای استراتژیک
۹- اندازه گیری و کنترل پیشرفت
۵- شناسایی تهدیدات راهبرد
مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
شکل (۲-۱): الگوی برنامه ریزی استراتژیک استونر و فریمن
نقاط قوت الگو: توجه به اندازه گیری و کنترل پیشرفت، از نکات بارز این الگو است که نویسنده آن را در مراحل پایانی الگو در نظر گرفته است. تصمیم گیری استراتژیک که در حقیقت همان تنظیم راهبرد است، با توجه به تحلیلی که نویسندگان ارائه مینمایند، بسیار مفید است.
نقاط ضعف الگو: یکی از نقاط ضعف این الگو، داخل کردن «اجرای استراتژیک» در فرایند برنامه ریزی استراتژیک است؛ زیرا اجرای برنامه به عنوان بخشی از مدیریت استراتژیک تلقی شده و خارج از حوزه برنامه ریزی است. همچنین شروع فرایند برنامه ریزی استراتژیک با مرحله «تعیین هدف» جای بحث و تأمل دارد. اگر در ابتدای فرایند برنامه ریزی استراتژیک، هدف مشخص باشد، فرایند با سهولت و صرف منابع محدودتر به پایان میرسد؛ اما نارسایی آن این است که شاید چیزی که در آغاز فرایند برنامه ریزی استراتژیک به عنوان مشکل تلقی می شود، مشکل حقیقی نباشد و یا مشکلهای جدیتری نیز مطرح باشد. در نتیجه، این الگو این امکان نمیدهد که در آغاز با بررسیهای محیطی، مشکلات استخراج و براساس اولویت بندی، تعیین هدف صورت گیرد. با توجه به این که این الگو به صورت یک طره طراحی شده است، در صورت بروز نقض در تعیین هدف، عوارض آن تا پایان برنامه ریزی تداوم مییابد.
۲-۳-۲ -الگوی برایسون
برایسون در کتاب خود تحت عنوان «برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی» الگوی برنامه ریزی استراتژیک خود را در چندین مرحله ارائه کرده است. این الگو شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر میباشد؛ این الگو پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه مییابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش آزمون از آن، مورد استفاده قرار گیرند (امیدوار، ۱۳۸۳).
مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در الگوی برایسون به شرح زیر است:
مرحله ۱- توافق اولیه؛ مرحله ۶- تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان؛
مرحله ۲- تعیین وظایف؛ مرحله ۷ - تعیین راهبردها؛
مرحله ۳- تحلیل ذینفعان؛ مرحله ۸- شرح طرحها و اقدامات؛
مرحله ۴- تنظیم بیانیه مأموریت سازمان؛ مرحله ۹- تنظیم درونمای سازمانی برای آینده؛
مرحله ۵- شناخت محیط سازمان؛ مرحله ۱۰- برنامه عملیاتی یک ساله
- ارباب رجوعان
- مشتریان
- مالیات دهندگان
تنظیم
استراتژی اقدام اجر
راهبردها:
گزینه های علمی: - موانع
پیشنهادهای اصلی: - اقدامات – برنامه کار
توصیف سازمان در آینده چشم انداز موفقیت
-منابع
- مردم
- اقتصاد
- اطلاعات
- صلاحیت و توانمندی
- راهبرد موجود
- موقعیت عمومی
- کارکردهای واحد
- عملکرد
- نتایج
- تاریخ
فشارها/روندها
- اجتماعی
- اقتصادی
- فنی
- سیاسی
رقبا
- فشارهای رقابتی
- فشارهای مساعد
تکالیف و دستورها
تکالیف و دستورها
مسایل استراتژیک
محیط داخلی
محیط خارجی
توافق مقدماتی
(تصمیم برای برنامه ریزی استراتژیک)
شکل (۲-۲): الگوی برنامه ریزی استراتژیک برایسون
نقاط قوت الگو: در الگوی اجرایی برایسون، امکان انجام تغییرات و اصلاحات احتمالی قبل از اجرای برنامه
استراتژیک و در زمان تدوین برنامه فراهم است. همچنین تعامل دو سویهای که در بین مرحله تعیین مسائل استراتژیک و مرحله تنظیم راهبردها تعریف شده است، از دیگر نقاط قوت این الگو است.
نقاط ضعف الگو: در الگوی برایسون، به این سؤال که «چگونه متوجه شویم به مقصد رسیدهایم؟» پاسخی داده نشده است. به عبارت دیگر، در این الگو به این که شاخص های نیل به اهداف و رسالت چیست و این که این شاخص ها چگونه باید پایش شوند، پرداخته نشده است.
۲-۳-۳ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشت[۸]
توسعه بهداشت کشور جهت گیریهای خود را در زمینه برنامه ریزی استراتژیک منتشر ساخته است. مراحلی را که این سازمان در الگوی خود تشریح کرده است به شرح ذیل است (سازمان جهانی بهداشت، ۱۳۶۵):
مرحله ۱- اقدامات مقدماتی برای برنامه ریزی؛
مرحله ۲- تحلیل وضع موجود؛
مرحله ۳- بررسی مشکل، تعیین اولویتها و هدف؛
مرحله ۴- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی؛
مرحله ۵- تنظیم برنامه های بهداشتی و درمانی؛
مرحله ۶- ارائه طرحهای عملیاتی.
۴- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی
۵- تنظیم برنامه بهداشت و درمان
۶- ارائه طرحهای عملیاتی
مراحل اجرایی برنامه ریزی استراتژیک در نظام بهداشت و درمان
۱- اقدامات مقدماتی
۲- تحلیل وضع موجود
۳- بررسی مشکل، تعیین اولویت و هدف
شکل (۲-۳): الگوی برنامه ریزی سازمان جهانی بهداشت
نقاط قوت الگو: توالی مراحل در این الگو از تناسب بسیار خوبی برخوردار است. به ویژه تعاملی که بین هر یک از مراحل با مراحل بعدی و همین طور کل الگو وجود دارد، بسیار مفید است. در این الگو بر خلاف الگوی استونر، پس از پایان مرحله سوم که مشکلات استراتژیک مشخص شده و براساس اولویت، اهداف برنامه تعیین می شود. تعاملی که در این الگو دیده می شود، این مزیت را دارد که اگر در هر یک از مراحل مشخص شود امکان تحقق اهداف یا راهبرد وجود ندارد، بلافاصله نسبت به اصلاح مراحل پیشین اقدام می شود. به عبارت دیگر، مراحل برنامه ریزی در این الگو حالت یک سویه نداشته و کاملاً پویاست. این الگو از اولین برنامه ریزی استراتژیک است که برای حوزه بهداشت و درمان طراحی شده است.
نقاط ضعف الگو: با وجود این که بخشی از رسالت در هدف مطرح می شود، در این الگو بر خلاف الگوهای دیگر، در خصوص تبیین رسالت و دورنما به صورت واضح و شفاف بحث نشده است.
۲-۳-۴ -الگوی گوداشتاین[۹] و همکاران
الگویی که گوداشتاین و همکاران ارائه نموده اند، براساس الگوهای رایج برنامه ریزی استراتژیک است، تنها با تفاوت در محتوا و تأکید بر فرایندها. این الگو، به ویژه برای سازمانهای متوسط و کوچک بیشتر مفید است. همچنین برای واحدهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی و حتی برای سازمانهای تجاری و صنعتی نیز کاربرد دارد. کاربرد این الگو، جهت و انرژی تازهای به سازمان میدهد.
مراحل برنامه ریزی استراتژیک براساس این الگو به شرح ذیل است:
مرحله ۱- برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک؛
مرحله ۲- تحلیل ارزشها؛
مرحله ۳- تدوین رسالت؛
مرحله ۴- الگوسازی برای کارهای استراتژیک؛
مرحله ۵- ارزیابی عملکرد؛
مرحله ۶- تحلیل شکاف؛
مرحله ۷- تدوین برنامه عملیاتی؛
مرحله ۸- برنامه ریزی اتفاقات (رویدادها)؛
مرحله ۹- اجرا (گوداشتاین و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).
برنامه ریزی برای برنامه ریزی استراتژیک
ملاحظات اجرایی پایش محیطی
تدوین رسالت
ممیزی اجرا
تحلیل شکاف
برنامه ریزی اتفاقات
اجرا
شکل (۲-۴): الگوی برنامه ریزی استراتژیک گوداشتاین و همکاران
ویژگی و نقطه بارز این الگو، توجه به ارزیابی اجرای کارهای استراتژیک است. حاصل این ارزیابی، مقایسه مرحله اجرا با وضعیت مطلوب و تحلیل شکاف بین وضع موجود و شرایط مطلوب است. اگر فاصله این دو وضعیت قابل قبول باشد، مرحله تدوین برنامه عملیاتی آغاز می شود. در این الگو به تدوین اهداف عالی و ویژه، و انتخاب شاخص های سنجش عملکرد به صورت مستقل پرداخته نشده است.
۲-۳-۵ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک دانکن[۱۰] و همکاران
این الگو که توسط دانکن و همکارانش در سال ۱۹۹۵ ارائه شده است، از جامعترین الگوهای برنامهریزیاستراتژیک است که در قالب فرایند مدیریت استراتژیک ارائه شده است. در زیر به مهمترین مراحل این فرایند اشاره می شود (دانکن و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).
تحلیل وضع موجود
تحلیل محیط داخلی
تحلیل محیط خارجی
تدوین راهبرد
رسالت، دورنما، ارزشها و اهداف
راهبردهای تحکیم راهبردهای ورود به راهبردهای
موقعیت بازار (جامعه) سازشی
راهبردهای بازاریابی
راهبردهای فرهنگی
راهبردهای سازمانی
اجرای راهبرد
راهبردهای نظامهای اطلاعات
راهبردهای سیستم مالی
راهبردهای تسهیلات و تجهیزات
راهبردهای اجتماعی اخلاقی
راهبردهای منابع انسانی
شکل (۲-۵): الگوی برنامه ریزی استراتژیک دانکن و همکاران
مرحله ۱- تحلیل محیط داخلی؛
مرحله ۲- تحلیل محیط خارجی؛
مرحله ۳- تعیین رسالت، دورنمای آینده، ارزشها و اهداف سازمان؛
مرحله ۴- تنظیم راهبردها؛
مرحله ۵- کنترل.
نقاط قوت الگو: در این الگو اجزای اساسی برنامه ریزی استراتژیک به چشم میخورد و بین اجزاء تعامل مناسب طراحی شده است. ابعادی که در ارزیابیهای محیطی ارائه شده، از کفایت مناسب برخوردار است. پرداختن به تدوین راهبرد از ابعاد مختلف، یکی از نقاط بسیار بارز این الگو است. براساس این الگو، اجرای برنامه نیازمند طراحی راهبردهای لازم در این خصوص است. سنجش عملکرد، ارزشیابی و اقدام برای تصحیح براساس روابطی که در الگو پیش بینی شده است، کاملاً قابل اجرا است.
نقاط ضعف الگو: تعیین رسالت، چشم انداز، ارزشها و اهداف در یک مرحله و همچنین تحلیل محیط قبل از تدوین رسالت را میتوان از نقاط ضعف این الگو دانست.
۲-۳-۶ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک وایتمن[۱۱]
یکی دیگر از الگوهای سادهای که برای برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده است، متعلق به وایتمن است. براساس الگوی مذکور، برنامه ریزی استراتژیک از دو قسمت مستقل برنامه ریزی و اجرا تشکیل می‌شود.
ممیزی داخلی
وضعیت مطلوب وضعیت فعلی
برنامه اجرایی
مشخص کردن انتخابها
مرحله برنامه ریزی
ممیزی خارجی
مرحله اجرا
اجرا
پیگیری
شکل (۲-۶): الگوی برنامه ریزی استراتژیک وایتمن
در مرحله برنامه ریزی، عوامل داخلی و خارجی سازمان برای شناسایی وضعیت فعلی و طراحی وضعیت مطلوب مورد ارزیابی و بررسی قرار میگیرند. بدیهی است که شرایط مطلوب دارای گزینه هایی است که مشخص کردن گزینه ها و انتخاب مناسبترین گزینه گام بعدی در مرحله برنامه ریزی است. این مرحله با تدوین برنامه اجرایی و عملیاتی پایان میپذیرد؛ سپس اجرا و پیگیری برنامه ها و اقدام اصلاحی ادامه مییابد (طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).
۲-۳-۷ -الگوی برنامه ریزی استراتژیک پیگلز و روجر
این الگو شامل هشت مرحله متوالی و شش وظیفه موازی برای پشتیبانی برنامههاست. پیگلز و روجر در الگوی خود به صورت تفضیلی و تحلیلی به محیط، بازار و خدمات اشاره نموده و همچنین به ارزیابی منابع انسانی، ارزیابی منابع مالی و ارزیابی عوامل درونی در الگوی خویش پرداختهاند. آنها در تعیین اهداف، هدفهای عالی و کلان را از اهداف ویژه جدا نموده اند تا تدوین راهبردهای کلی با دقت بیشتری انجام پذیرد. از ویژگیهای بارز این الگو، توجه به تحلیل فرصتها و تهدیدهای محیط خارجی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف محیط داخلی در قالب شش وظیفه پشتیبانی است (همان منبع، ص ۱۹۱).
الگوی پیگلز و روجر نیز در جای خود قابل ملاحظه است. این الگو بنا به شرایط خاص برخی سازمانها، می تواند مورد استفاده قرار گیرد. در این الگو نیز اجزا و مراحل مختلف برنامه ریزی استراتژیک به صورت مناسب طراحی شده است. شاید یکی از نقاط ضعف الگوی مذکور، عدم توجه به شاخص های سنجش عملکرد است؛ بدون توجه به این نکته، مرحله تدوین هدفهای ویژه در الگو، موضوعیت خود را از دست میدهد. نقطه ضعف دیگر الگو، یک طرفه بودن آن است. در این الگو پیش بینی نشده است که به عنوان مثال اگر در مرحله تدوین هدفهای عالی، ضرورت تغییر رسالت مطرح شود، آیا امکان انجام این امر وجود دارد یا خیر.
توصیف سازمان
ارزیابی منابع انسانی
تحلیل محیط
تدوین رسالت
ارزیابی منابع مالی
تحلیل بازار
تعیین مسائل
ارزیابی عوامل درونی
تحلیل خدمات
تعیین، ارزیابی و انتخاب گزینه های استراتژیک
تعیین هدفهای عالی و کلان
تدوین هدفهای ویژه
شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی
شناسایی فرصتها و تهدیدهای خارجی
تدوین راهبردهای کلی
اجرا
شکل (۲-۷): الگوی برنامه ریزی پیگلز و روجر
۲-۴ -تفکر استراتژیک
در تکامل رویکردهای مرتبط با راهبرد میبینیم که مفهوم تفکر استراتژیک جایگاه مهمی یافته و نوع نگاه و رویکرد ما در چارچوب تفکر استراتژیک است که نشان دهنده افق حرکت و نحوه حرکت ماست. در چنین رویکردی، لزوم وجود تفکر استراتژیک برای مواجهه با محیط متغیر و پیچیده بسیار مهمتر از وجود برنامه های مدرن و گام به گام برای رسیدن به اهداف در قالب برنامه ریزی استراتژیک میباشد. این تفکر استراتژیک به نوعی توصیف کننده فضای حرکتی سازمان است و برنامه های استراتژیک را در بر میگیرد و آنها را هدایت می کند.
در فضای تفکر استراتژیک ابزارها و رویکردها متفاوت شده و لازم است به رویکردهایی پرداخته شود که خصوصیات مورد نظر در تفکر استراتژیک مانند خلاقانه بودن، کل نگر بودن، جمعی بودن، چند بعدی بودن و … را به همراه داشته باشند. از این رو، رویکردهایی مانندآینده نگاری که مبتنی بر این خصوصیات شکل گرفتهاند، میتوانند بسیار مورد توجه بوده و کارایی داشته باشند(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
۲-۵-تحول رویکردهای راهبرد
همان طور که گفته شد، تحولات مداوم و پیچیدگی بسیار زیاد محیط در شرایط کنونی، فضای تصمیم گیریهای استراتژیک سازمان را دچار تحول نموده است. برخی از این تحولات و پیچیدگیها در شکل ۲-۸ نشان داده شده است.
افزایش اهمیت دانش و محتوای پنهان آن
ذینفعان و بازیگران مختلف و لزوم تفکر سیستمی
عقلانیت محدود در تصمیم گیریهای فردی
افزایش رقابت و تحولات سریع اقتصادی و تکنولوژیک
تغییر در رویکردهای مدیریتی و توجه به مدیریت توزیع شده
فرایند دموکراسی و تصمیم گیریهای جمعی
پیوند نزدیک همه ابعاد اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، ارزشی و تکنولوژیک
اهمیت یادگیری جمعی، اجماع و تعهد
شکل (۲-۸): تغییرات اساسی در فضای تصمیم گیریهای استراتژیک
این فضای پیچیده و متحول باعث شده است که مجموعه ای از محرکها به وجود آیند که این محرکها تبیین کننده دلایل و لزوم توجه به رویکردهای جدیدی در ترسیم آینده سازمان هستند. بخشی از این محرکها در واقع نشأت گرفته از محیط کلان کسب و کار بوده و بازتابی از واقعیتهای کلانی در ابعاد اقتصادی، سیاسی و اجتماعی هستند(آندیو[۱۲]،۲۰۰۵). مانند:
- ظهور و گسترش اقتصاد دانش محور
- افزایش رقابت در بازارهای جهانی
- تعامل گسترده بین بخشهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، ارزشی و تکنولوژیک
- اهمیت توسعه پایدار و همه جانبه
- افزایش تأثیر روابط و تعاملات در سطح کلان
- توجه گسترده به برنامه ریزیهای بلندمدت و چشم انداز سازی در سطح کلان
- گسترش دموکراسی و فرایندهای تصمیم گیری جمعی در سطح ملی و بین المللی بخش دیگری از این محرکها مربوط به محیط خرد کسب و کار و ابعاد مرتبط با سیستمهای مدیریتی و تصمیم گیری هستند.
- رویکردهای تکاملی مبتنی بر عقلانیت محدود و وابستگی به مسیر
- افزایش توجه به رویکردهای سیستمی و اهمیت بهینه کردن سیستمها و زنجیرههای تعاملی
- افزایش اهمیت ذینفعان در تصمیم گیریها
- روابط پیچیده و چندگانه میان ذینفعان و بازیگران
- تغییر در رویکردهای مدیریتی و تصمیم گیری و توجه به روابط از پایین به بالا
- توجه به فرایندگرایی در کنار نتایج
- مدیریت توزیع شده
- اهمیت یادگیری جمعی و تعاملی در فرایند تصمیم گیری
- اهمیت دستیابی به همکاری، اجماع و تعهد میان ذینفعان
- تغییر در نقش سیاستگذاران و تبدیل شدن آنها به تسهیل کنندگان فرایند سیاستگذاری
از این رو، ما یک تغییر دیدگاه از رویکرهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی در برنامه ریزی مشاهده می کنیم. در رویکرد عقلایی، وجود نقطه تعادل برای یک سیستم، یک پیش فرض اساسی بود. همچنین پایداری یک سیستم و رسیدن به پایداری به عنوان حالات مطلوب سیستم در نظر گرفته میشدند. در این رویکرد سعی می شود تا تغییرات حداقل شوند و فرض می شود هنگامی که سیستم به نقطه تعادل خود میرسد تغییرات حداقل میشوند. به این ترتیب، تغییر، امری پذیرفته شده نیست و به آن به صورت وضعیتی نامطلوب نگریسته می شود. تغییر تنها زمانی اتفاق میافتد که سیستم در نقطه تعادل خود نیست. اما در رویکرد تکاملی وجود عدم اطمینان به عنوان یک هنجار و به عنوان امری طبیعی شناخته می شود. پذیرش عدم اطمینانها و تغییرات مداوم در یک سیستم، مفهوم برنامه ریزی استراتژیک سنتی را به چالش میکشاند. این تحول از رویکردهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی را میتوان در علوم اقتصادی و مدیریتی به وضوح مشاهده نمود(فورن[۱۳]،۲۰۰۱). بر این اساس، پریکلش ادعا می کند: « نیازی نیست تا آینده را بشناسیم، کافی است برای آینده آماده شویم»(مسکی و مسکران[۱۴]،۲۰۰۴). به عبارتی دیگر، وی آمادگی برای مواجهه با آینده یا آیندههای متفاوت را بر شناخت کامل و دقیق آینده ارجحیت میدهد. به نظر وی اینکه ما آینده را دقیق و با قطعیت کامل بشناسیم و آن را پیشگویی کنیم، نه امکان پذیر و نه حائز اهمیت است، آنچه مهم است این است که برای آینده یا آیندههای مختلف آماده ومهیا باشیم؛ حتی اگر آینده قطعی را کامل و جامع نشناسیم و تمامی ویژگیهایش را کشف نکرده باشیم. از سویی دیگر میتوان یکی از این آیندهها را آینده مطلوب خود بدانیم و خود را برای تحقق آن آینده مطلوب مهیا کنیم. به این ترتیب است که برنامه ریزی استراتژیک جایگاه قبلی خود را از دست میدهد و مفهوم تفکر استراتژیک در فضا راهبرد اهمیت بیشتری مییابد. در برنامه ریزی استراتژیک سعی می شود که در یک فرایند رسمی و مشخص، مجموعه ای از گزینه ها برای حرکت سازمان در افق معمولاً کوتاه مدت بیان شوند و از این رو یک رویکرد تجویزی، ساختاریافته و مبتنی بر این پیش فرض است که محیط نه چندان پویا و پیچیده است.
اما تفکر استراتژیک در مورد ساختن آینده است. از این بابت از خلاقیت و ابتکار برای چارچوببندی و تدوین یک منظر یکپارچه یا چشم انداز یکپارچه در مورد آن چه سرلوحه یک سازمان است، استفاده می شود(برک و ورس[۱۵]،۲۰۰۴). تفکر استراتژیک معمولاً مبتکرانه، تجربی و ساختارشکن است و سعی دارد تا از آن چه تفکر منطقی و عقلایی به ما اطلاعات میدهد، فراتر برود(گودت[۱۶]،۲۰۰۴). این نوع از تفکر در شرایط محیطی متغیر و پویا و همراه با پیچیدگی سعی می کند که تصویری از فضای استراتژیک سازمان ارائه کرده و در چارچوب این فضا، تصمیمات و فعالیتهای استراتژیک سازمان را هدایت کند.
میتنزبرگ با بررسی رویکردهای موجود راهبرد به ۱۰ مکتب اصلی در راهبرد اشاره می کند که با بررسی سیر تحول آنها میتوان تغییر از رویکردهای تجویزی به سمت رویکردهای توصیفی را مشاهده نمود که در جدول (۲-۱) به آنها اشاره شده است (میتنزبرگ، ۱۳۸۴).
جدول( ۲-۱): مکاتب ۱۰ گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگ
| ردیف | عنوان مکتب | مفهوم راهبرد | نوع مکتب |
| ۱ | مکتب طراحی (Design School) | فرایندی مفهومی | تجویزی |
| ۲ | مکتب برنامه ریزی (Planning School) | فرایندی رسمی | تجویزی |
| ۳ | مکتب جایگاهیابی (Positioning School) | فرایندی تحلیلی | تجویزی |
| ۴ | مکتب کارآفرینی (Entrepreneurial School) | فرایندی آرمانی | توصیفی |
| ۵ | مکتب شناختی (Cognitive School) | فرایندی ذهنی | توصیفی |
| ۶ | مکتب یادگیری (Learning School) | فرایندی غیر منتظره | توصیفی |
| ۷ | مکتب قدرت (Power School) | فرایندی مبتنی بر مذاکره | توصیفی |
| ۸ | مکتب فرهنگی (Cultural School) | فرایندی جمعی | توصیفی |
| ۹ | مکتب محیطی (Environmental School) | فرایندی واکنشی | توصیفی |
| ۱۰ | مکتب ترکیببندی (Configuration School) | فرایندی مبتنی بر دگردیسی | توصیفی |
در بررسی این مکاتب و سیر تحول آنها میتوان به برخی نکات کلیدی که تبیین کننده ابعاد تفکر استراتژیک هستند، دست یافت. همان طور که در جدول (۲-۱) دیده می شود، توسعه رویکردهای توصیفی، مبتنی برفعالیتهای جمعی و مذاکرهای و تأکید بر جنبه های ذهنی، آرمان گرا و شناختی در مکاتب راهبرد کاملاً به چشم میخورد. این مفاهیم تبیین کننده ابعاد مهمی از تفکر استراتژیک است که تحول از رویکردهای تجویزی برنامه ریزی استراتژیک سنتی، که درمحیطهای ساده و قابل پیش بینی کاربرد بیشتری داشتند، به سمت رویکردهای توصیفی در فضای تفکر استراتژیک، که در محیطهای پیچیده و متحول و غیر قابل پیش بینی کاربرد دارند، دیده می شود.
البته باید به این موضوع اشاره نمود که در این فضای جدید، تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک میتوانند به عنوان مکمل عمل کرده و در واقع تعامل متفکران استراتژیک و برنامه ریزان استراتژیک است که می تواند هنر و علم مدیریت استراتژیک را با یکدیگر تلفیق نمایند. ترکیبی از تفکر خلاق و واگرا در نزد متفکران استراتژیک و تفکر تحلیل و همگرا در برنامه ریزان استراتژیک است که می‌تواند منجر به پیوند میان تفکر و عمل در راهبرد شود. ولی به هر حال در این فضای جدید ماهیت اصلی راهبرد، نشأت گرفته از تفکر استراتژیک است و برنامه ریزی صرفاً سعی می کند که شرایط را برای اجرای راهبرد در سازمان فراهم کند و به طور قطع این نوع از برنامه ریزی بسیار اقتضایی و متغیری از تفکر استراتژیک سازمان است (میتنزبرگ، ۱۳۸۴؛ غفاریان، ۱۳۸۴).
۲-۶ -تفکر استراتژیک و ابعاد آن
- از تفکر استراتژیک تعاریف مختلفی شده است که برخی از آنها عبارتند از:
- از تفکر استراتژیک طرح ریزی اقدامات براساس یادگیریهای جدید است .
- تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچهای از کسب و کار در ذهن ایجاد می کند .
- معماری هنرمندانه راهبرد بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم ناپیوستگیهای کسب و کار .
همان گونه که در این تعاریف دیده می شود؛ تفکر استراتژیک دربرگیرنده خصوصیاتی مانند خلاقیت، یادگیری، شهود، کل نگری و یکپارچه نگری است. این خصوصیات کلیدی را میتوان از سه بعد مورد بررسی قرار داد که در شکل (۲-۹) به آنها اشاره شده است(غفاریان، ۱۳۸۴).
شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک
بنابراین، میتوان گفت که تفکر استراتژیک از نظر ماهیت از جنس بصیرت و فهم است که منجر به ایجاد ساختاری از معانی و ایجاد یک الگوی ذهنی در نگاه به محیط می شود. این نوع از تفکر، کل نگر و یکپارچه بوده و به دنبال تکامل ارزشها و تغییر پارادایمهای موجود است، بنابراین یادگیری دو حلقهای را در بر میگیرد. مهمترین کارکرد این نوع از تفکر، خلق چشم انداز بوده و سعی می کند اولویتها و تمرکز فعالیتهای سازمان را تعیین کند که از طرفی منجر به ایجاد یک رفتار تمایزگرا در سازمان می شود(کرامت زاده و محمدی،۱۳۸۷).
اگر به تفکر استراتژیک به عنوان یک نوع نگاه توجه کنیم و این نکته را درک کنیم که این نوع از تفکر چه بینشی به ما میدهد و در چه چارچوبی به محیط سازمان نگاه می کند، میتوان آن را وسیله ۶ عامل به شرح زیر بیان نمود: (میتنزبرگ، ۱۳۸۴).
- تفکر استراتژیک به معنای پیش بینی یا نگاه به جلو است که این نگاه به جلو مبتنی بر شناخت گذشته و نگاهی به عقب میباشد.
- تفکر استراتژیک مبتنی بر کل نگری و یکپارچهنگری است و بنابراین از بالا به پایین نگاه می کند و مبتنی بر نوعی از بالانگری میباشد.
- تفکر استراتژیک برای دستیابی به یک منظر یکپارچه و کلنگر، نیازمند توجه به جزئیات و ارائه تصویری کامل از جزئیات است. از این رو، تفکر استراتژیک به معنای تفکر استقرایی نیز است که پایین نگری باید از بالانگری حمایت کند.
- تفکر استراتژیک مبتنی بر خلاقیت در پی شناخت راههای جدید است و سعی در ایجاد تمایز دارد. بنابراین، این تفکر خلاق می تواند منجر به شناخت راههای جانبی گردد و به نوعی جانبنگری منجر شود.
- تفکر استراتژیک به دنبال فراسونگری و ساختن آینده مطلوب است، بنابراین، با نوعی از انتخاب و اولویتگذاری در ساختن آینده همراه است و نه صرفاً پیش بینیهایی که مبتنی بر گذشته هستند.
- تفکر استراتژیک باعث می شود که مجموع این نگاهها (آینده نگری، گذشته نگری، بالانگری، پایین نگری، جانبنگری و فراسونگری) از درون یک چارچوب نگاه دیده شوند. این چارچوب نگاه است که به تفکر استراتژیک معنا میدهد.
با در کنار هم قرار دادن این ابعاد میتوان تفکر استراتژیک را تحت عنوان یک نوع نگاه تبیین نمود که در شکل (۲-۱۰) به آن اشاره شده است.
شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴)
بنابراین میتوان گفت که تفکر استراتژیک یک نگاه پویا، چندجانبه و جامع است که سعی دارد ابعاد مختلف محیط را پایش نموده و دریچهای جدید برای سازمان بگشاید که این دریچه جدید نوع نگاه سازمان به محیط و تحولات آن را دچار دگرگونی می کند و در شرایط محیط متغیر و پیچیده راهنمای سازمانها میباشد.
با بررسی الگوهای تفکر استراتژیک میتوان به خصوصیات کلی اجرای تفکر استراتژیک دست یافت. این الگوها دارای مجموعه ای از گامهای اجرایی هستند که از یک سود میتوانند راهنمای تفکر استراتژیک در مرحله عمل باشند و از طرفی دیگر، تبیین کننده ابزارها و رویکردهای مناسب برای این نوع از تفکر باشند. در جدول (۲-۲) سه الگوی تفکر استراتژیک و مراحل توصیفی آنها بیان شده اند (غفاریان، ۱۳۸۴).
جدول( ۲-۲): الگوهای تفکر استراتژیک و فرایند آنها
| الگوی عناصر تفکر استراتژیک (j.Liedtka) | الگوی نوآوری استراتژیک (G.Hamer) | الگوی هزینه های آینده (P.Williamson) |
| ۱) دیدگاه سیستمی | ۱) گوش دادن به صداهای جدید | ۱) آشکار نمودن محدودیتهای پنهان |
| ۲) اولویت گذاری و تمرکز بر اهداف | ۲) تعاملات و گفتگوهای جدید | ۲) ایجاد فرایندهای لازم |
| ۳) فرصت جویی هوشمندانه | ۳) ایجاد انگیزه و شوق جدید | ۳) بهینه کردن سبد گزینه ها برای آینده |
| ۴) حرکت براساس فرضیه ها | ۴) استفاده از ایده ها و تجارب جدید | ۴) تلفیق برنامه ریزی و فرصت جویی |
| ۵) تفکر در زمان (تحلیل تاریخی و آیندهسازی) | ۵) ترسیم چشم انداز و چارچوب فکری جدید |
بنابراین، این الگوها و فرایند اجرایی آنها تبیین کننده استفاده از رویکردهایی خاص در تفکر استراتژیک است و میتوان اینگونه استنتاج نمود که این رویکردها باید دارای خصوصیات زیر باشند:
- اهمیت یادگیری از محیط (یادگیری مستمر و در عمل)
- کشف نیازهای پنهان (آینده سازی خلاقانه)
- توجه به اهداف نهایی و بلندمدت
- قاعده شکنی و خلق مسیرهای جدید
- تفکر چندگانه (سناریویی) به آینده
- تفکر جمعی و تلاش برای ایجاد اجماع
- تحلیل تاریخی و تصویرپردازی برای آینده
بنابراین، الگوهای تفکر استراتژیک در برابر الگوهای برنامه ریزی استراتژیک سنتی خصوصیات ویژهای دارند که برخی از آنها در جدول (۲-۳) آمده است.
جدول(۲-۳): مقایسه تفکر استراتژیک سنتی برنامه ریزی استراتژیک
| رویکرد سنتی برنامه ریزی استراتژیک | رویکرد تفکر استراتژیک | |
| محیط | ساده و با پیچیدگی کم، امکان ارائه تصویر ثابت و عکس العمل در برابر آن | پیچیده و متحول، ارائه رویکردی فعالانه نسبت به محیط |
| نوع رویکرد به آینده | آینده ادامهای از گذشته (رویکرد اکتشافی) | آینده نه صرفاً ادامه از گذشته بلکه امکان تغییر در آینده و دیدن فراسو و جوانب (خلاقیت و آیندهسازی) |
| نوع خروجی | اهداف و برنامه های اجرایی | چشم اندازی سازی و توجه به یادگیری و اجماع |
| نحوه تصمیم گیری و برنامه ریزی | عموماً فردی و از بالا به پایین | جمعی و گروهی و با درگیر نمودن همه ذینفعان و مبتنی بر خلاقیت و دوجانبه |
| بازه زمانی | اغلب کوتاه مدت و میان مدت | بلندمدت |
| نحوه تصویر نمودن آینده | اغلب مبتنی بر یک آینده محتمل | چند آینده محتمل و سناریویی |
بنابراین، در این فضای جدید، ابزارها و رویکردهای جدیدی برای تفکر استراتژیک لازم هستند که دارای خصوصیات مورد نیاز این تفکر هستند. این رویکردها، تصویر کننده فضای محیطی سازمان بوده و شرایط را برای تفکر استراتژیک فراهم می کنند. برخی از آنها عبارتند از:
- سناریونویسی و برنامه ریزی بر پایه سناریو
- آینده نگاری
- نگرش بلندمدت و چشم انداز نویسی
- مدلهای ذهنی
- (Wild Cards)
- برنامه ریزی بر پایه فرض
- سازمان یادگیرنده(ایوان کلنیک[۱۷]،۲۰۰۴).
۲-۷ -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی
برنامه‌ریزی استراتژیک را میتوان تلاشی منظم و سازمان‌یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد. برنامه‌ریزی استراتژیک ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهم‌گرا را با یکدیگر هم‌سو و منطبق کرده و تصمیم‌گیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را ترویج و تشویق خواهد کرد(برایسون، ترجمه منوریان، ۱۳۷۲).
میلوارد معتقد است که با توجه به شرایط موجود، وظایف و نقش دولت‌ها به عنوان نقش‌آفرینان خدمت‌رسان به جامعه تغییر کرده است؛ این بدان معنا است که دولت را نمی‌توان تنها دستگاه مسئول به شمار آورد؛ دستگاه‌های متعددی در این کار دارای مسئولیت هستند(دس و همکاران[۱۸]،۲۰۰۵). بنابراین اهمیت مدیریت استراتژیک در بخش عمومی در این است که این فرایند به طور عاقلانه، سازمان یافته، فراگیر و موثر به تغییرات پاسخ میدهد؛ همچنین کمک می‌کند تا مسائل با اولویت شفاف‌سازی شده و با تمرکز کردن بر منابع کمیاب و فعال کردن دستگاه‌های ذی‌نفع در بخش عمومی آن ها را قادر می‌کند تا به هم‌افزایی دست یابند (داوری و شانه‌ساز، ۱۳۸۰). لذا برنامه‌ریزی استراتژیک را میتوان مترادف با واژه‌ی مدیریت عالی سازمانهای دولتی و غیردولتی درنظر گرفت. این بدان معنا است که مدیریت استراتژیک به تنهایی دراختیار دستگاه‌ها و سازمانهای خصوصی قرار نگرفته و دستگاه‌های دولتی نیز میتوانند از مزایای بالقوه آن بهره‌مند شوند.سازمانهای دولتی نیز باید در محیط پرتلاطم امروزی به شکلی استراتژیک –که در گذشته هرگز وجود نداشته است- تفکر کنند. آن ها باید یافته‌ها و ادراکات خود را برای سازگاری با محیطهای تغییریافته خود، به راهبردهای کارساز مبدل سازند. درنهایت نیز برای تطبیق و اجرای راهبردهایشان با تعقل و تفکر، بستر مناسب را فراهم سازند. لذا برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش عمومی، یک رشته تصمیمات و اقداماتی است که با تهیه و اجرای برنامه‌هایی، به اهداف ملی یک کشور می انجامد. برایسون مساله‌‌ی اصلی در مدیریت استراتژیک را تفکر، اقدام و یادگیری می‌داند؛ همچنین مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک بدون اجراء را تلاشی بیهوده دانسته که منجر به در رفتن منابع و فرصتها می‌شود. وی معتقد است که هدف نهایی برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمانهای عمومی، خلق ارزش عمومی است. ایجاد ارزش عمومی[۱۹] به معنی ایجاد سیاست‌ها، طرحها و خدماتی است که باعث پیشرفت منافع عمومی می‌شود. این الگو بیانگر این است که سازمان چگونه می‌تواند از آن‌جایی که هست به آن‌جایی که میخواهد، برود(دس و همکاران[۲۰]،۲۰۰۵).
برایسون رویکرد خود را در برنامه‌ریزی استراتژیک با عنوان چرخه‌ی تحول راهبرد معرفی می‌کند؛ او معتقد است که هدف کلی مدیریت استراتژیک توسعه و تعهد مستمر به ماموریت و چشم‌انداز سازمان است. در نهایت تمرکز بر برنامه‌های استراتژیک سازمان، از طریق فرایند تصمیات و فعالیتها است(دس و همکاران[۲۱]،۲۰۰۵).
برایسون الگوی خود را در ده مرحله به شرح زیر بیان می‌دارد:
- شروع و تفاهم بر روی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک؛
- شناسایی الزامات سازمانی؛
- توضیح چشم‌انداز و ماموریت سازمان؛
- ارزیابی محیط داخلی و خارجی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصتها؛
- شناسایی مسائل استراتژیک‌ای که سازمان با آن ها روبه‌رو است؛
- تدوین راهبرد برای مدیریت مسائل؛
- بازنگری و مشروعیت‌بخشی راهبردها یا برنامه‌های استراتژیک؛
- تدوین چشم‌انداز اثربخشی سازمانی؛
- توسعه‌ی فرایند اجرایی اثربخش؛
- ارزیابی مجدد راهبردها و فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک.
الگوی برایسون می‌تواند در نحوه‌ی تفکر و اقدام استراتژیک تحولاتی اساسی ایجاد کند؛ همچنین موجب درگیر شدن بازیگران اصلی شده و در تدوین و اجرای راهبرد، از نظر علمی و عملی و نیز از نظر سیاسی هوشمندانه عمل می‌کند. کلی معتقد است که تئوری مدیریت استراتژیک در سازمانهای انتفاعی به منظور برآورده کردن نیازهای سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی ناکافی بوده، درنتیجه مدیریت استراتژیک سازمانهای دولتی و عمومی متفاوت از سازمانهای انتفاعی است؛ چرا که سازمانهای عمومی نمی‌توانند در مسئولیتهای فرد تنوع ایجاد کنند. ذینفعان اینگونه سازمانها بسیار متنوعند؛ همچنین مدیران سازمانهای دولتی همانند ماهی در تنگ هستند؛ از این رو لازم است که محیط سیاسی را در فرایند مدیریت استراتژیک وارد کرده و از آن به عنوان ورودی استفاده نمایند تا پشتیبانی لازم از سوی ذینفعان متعدد به دست آید(ریگسبای و گریکو[۲۲]،۲۰۰۳). از دیدگاه استراتژیک، سازمانهای دولتی از استقلال و آزادی عمل کمتری برخوردار بوده و نمی‌توانند به فعالیتهای غیرمرتبط بپردازند. دستگاه‌های بخش عمومی باید به آینده به چشم فرصت نگاه کرده و برای سازمان خویش یک دید استراتژیک، وسیع و بلندمدت نسبت به آینده داشته باشند (انسوف و مک دانل، ترجمه زندیه، ۱۳۸۱).
الگوی السون و اودی (به نقل از علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲) فرایند مدیریت استراتژیک در بخش عمومی را چنین بیان میکنند:
بیان ماموریت کلی و اهداف؛ بررسی یا تجزیه تحلیل محیطی؛ ممیزی وضع داخلی ومنابع؛ تدوین، ارزیابی و گزینش راهبردها؛ در پایان اجرا و کنترل طرح استراتژیک.
نات و بک‌آف الگوی پنج نکته‌ای را که برای تدوین راهبردها بخش عمومی معرفی کرده‌اند عبارت است از:
- توصیف و ترسیم زمینه‌ی تاریخی سازمان برحسب روندهای محیطی؛
- ارزیابی موقعیت و شرایط برحسب نقاط قوت و ضعف داخلی؛
- طراحی راه‌کارهای استراتژیک برای مدیریت مسائل براساس اولویتها؛
- ارزیابی راه‌کارهای استراتژیک؛
- اجرای راهبردهای اولویت‌دار همراه با بسیج منابع و مدیریت صاحبان منابع(به نقل از کاپلان و نورتون۲۰۰۴، ترجمه بختیاری، ۱۳۸۳).
۲-۸ -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی
پیاده‌سازی برنامه‌ی استراتژیک در سازمانهای بخش عمومی دارای مزایایی مانند بهبود فرایند تصمیم‌گیری در سازمان در جهت دستیابی به راهبردها و اهداف بلندمدت، اثربخشی سازمان در درازمدت و ترویج تفکر استراتژیک و دید آینده‌نگر در مدیران دولتی است.
به طور کلی سه مرحله‌ی اساسی به منظور کاربست مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی عنوان شده است.
الف) تدوین راهبرد. شامل ارزیابی فرصتها و تهدیدات بیرونی و همچنین ارزیابی نقاط قوت و ضعف درونی است. در این مرحله چشم‌انداز، فرهنگ، رسالت و ماموریت سازمان، ارزشها و اهداف بلندمدت باید مورد توجه جدی قرار گرفته و متناسب با آن، راهبردهای مناسب در حوزه‌ی شیوههای نوین آموزش، تحقیق و پژوهش، توسعه و ترویج آموزش عالی، تامین مالی فعالیتها و غیره در نظر گرفته شود.
ب) اجرا و پیاده‌سازی راهبردها. بعد از تدوین راهبرد و فراهم‌آوردن ابزار و امکانات لازم، نوبت به اجرا درآوردن این راهبردها میرسد.
ج) ارزیابی راهبرد. در این مرحله نیز عملکرد مورد کنترل و ارزیابی قرار میگیرد. اطمینان یافتن از تحقق برنامه‌های از پیش تعیین شده را میتوان از مهمترین اهداف این مرحله دانست. بررسی عوامل درونی و بیرونی، اندازه‌گیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی را میتوان از مهمترین فعالیتهای این مرحله به شمار آورد(رحمانیان و همکاران[۲۳]،۲۰۰۵).
۲-۹- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس
کریس آرگریس[۲۴] ضمن مطالعه سازمانهای صنعتی تأثیر اعمال و اقدامات مدیریت بر رفتار فردی و رشد شخصی را در محیط کار آشکار ساخته است. به زعم آرگریس برای اینکه یک فرد طی سالهای رشد خود به یک شخص پخته و بالغ مبدل شود هفت نوع تغییر در شخصیت او به وجود می‌آید. اول فرد از یک حالت منفعل دوره طفولیت به یک حالت فعال در دوره ی بزرگسالی تغییر پیدا می‌کند.
دوم، فرد در کودکی به دیگران وابستگی دارد ولی ضمن رشد و در بزرگسالی به یک استقلال نسبی میرسد. سوم، در کودکی فرد فقط به چند طریق رفتار می‌کند و در بزرگسالی قادر است به چندین طریق رفتار کند. چهارم، در کودکی فرد علایق سطحی، اتفاقی دارد، در بزرگسالی علایق عمیق‌‌‌تر و قوی‌‌‌تری پیدا می‌کند. پنجم، چشم‌انداز زمانی کودک محدود است و فقط حال را دربر میگیرد ولی ضمن رشد چشم‌انداز زمانی گسترش یافته گذشته و آینده را نیز دربرمی‌گیرد. ششم، در کودکی فرد نسبت به‌‌‌هر کسی تابع و زیر دست است ولی ضمن رشد و بزرگسالی به موقعیتی مساوی یا برتر دست مییابد. هفتم، در کودکی فرد به خود، آگاهی ندارد ولی در بزرگسالی نه فقط به آن آگاه است بلکه قادر به کنترل آن است. آرگریس فرض می‌کند که این تغییرات بر یک پیوستار از رشد نیافتگی (عدم بلوغ) به رشد یافتگی (بلوغ) تغییر می‌کند. شاید آرگریس اولین کسی بود که اذعان می‌دارد که عدهی قلیلی به بلوغ کامل میرسند (الوانی، ۱۳۹۱).
۲-۱۰ - بلوغ سازمانی
به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد میکنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرایندهای سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی می‌کند. این سطوح در واقع منشور راهنمایی را میماند که سازمانها را در رتبه‌بندی فرآیندهای مهم کاری یاری می‌رساند. در واقع هر سازمانی با ارزیابی فرآیندهای مختلف در حوزه‌های مرتبط با ماموریت اصلی‌اش در مییابد تا چه اندازه در آن فرایند توانمند است و آیا به بلوغ سازمانی در آن فرایند رسیده است یا خیر. پس در واقع بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه‌گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود میدهد، اشاره دارد. بلوغ فرآیندهای سازمانی از طریق ارزیابی‌ها اندازه‌گیری می‌شود.[۲۵]
یک سطح بلوغ، یک وضعیت تکاملی مشخص برای موفقیت یک فرایند است که به حد بلوغ رسیده است.[۲۶] مدلهای مختلفی برای نمایش بلوغ سازمانها ارائه شده‌اند. مفهوم اولیه چارچوب بلوغ بوسیله واتس هامفری[۲۷] و همکارانش در شرکت آی‌بی‌ام در ۱۹۸۰ مطرح شد. هامفری در ۲۷ سال فعالیتش در آی‌بی‌ام[۲۸] متوجه شد که بین کیفیت یک محصول نرم‌افزار با کیفیت فرایند تولید آن ارتباط مستقیم وجود دارد. هامفری با مشاهده موفقیت مدیریت کیفیت جامع در بخشهای دیگر صنعت، برآن شد تا چرخه کیفیت[۲۹] شوارت دمینگ را به عنوان روشی برای بهبود مستمر فرآیندهای تولید شرکت نرم‌افزار به کار گیرد.[۳۰]
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی بر این اساس برای نخستین بار توسط بیل کورتیس، هافلی و میلر در ۱۹۹۵ ارائه شد. این مدل فرآیندهای مهم حوزه کارکنان را در پنج سطح دسته‌بندی می‌کند. جدای از آنکه مدل بلوغ به شکلی عملکرد سازمان را در حوزه فرایندهای منابع انسانی مدیریت می‌کند، با این‌حال فرایند مدیریت عملکرد به عنوان یکی از اساسی‌ترین فرآیندهای سازمانی مورد توجه خاص این مدل است. در اهمیت پرداختن به مدیریت عملکرد همین بس که خروجی تمام نظریه‌ها، مدل‌ها و اندیشه‌های تاریخ مدیریت یا بر عملکرد مؤثرند یا متاثر از آنند. با این دیدگاه بود که پژوهشگر عملکرد را کانون توجه تمامی حوزه‌های مدیریت یافت و پرداختن به آن را در اولویت مسائل سازمانی فرض کرد.
۲-۱۱ -مفهوم بلوغ
مفاهیم پایهای و زیر بنای بلوغ متضمن این امر می باشند که سازمانهای بالغ به شکل سازمان یافته عمل میکنند، در حالی که در سازمانهای نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاش های قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجودآورده اند. در بعضی از مراجع مدل بلوغ فرآیندی و در توضیح مفهوم بلوغ از واژه هایی مانند پیش بینی پذیری، کنترل و یا اثربخشی استفاده می شود(امینی و نایبی، ۱۳۸۷).
پیش بینی به استفاده از برنامه های زمان بندی شده، معیارها و اهدافی که محقق شده اند اشاره دارد. سازمان های نابالغ غالبا برنامه زمان بندی شده ایجاد می کنند، اما بعدها غالبا با اختلافات زیاد معیارها و اهداف را از دست می دهند. سازمانهای بالغ برنامه های زمان بندی شده را تنظیم می کنند و دائما آن را محقق می سازند.
کنترل به ساز و کارهایی اشاره دارد که با وجود آن سازمانها به اهداف خود نائل می شوند. سازمان های بالغ کاملا، مستمرا و با کمترین انحراف اهداف خود را محقق می سازند. سازمان های نابالغ هرگز این اطمینان را ندارند که کدام اهداف محقق می شود و احتمال تحقق معیارهای مورد نظر در دامنه زمانی معین و مشخص چه مقدار است.سازمان های بالغ به اهدافی دقیق دست می یابند که تعهد کرده بودند به دست می آورند. سازمان های نابالغ به بعضی از اهداف نائل شده و به بعضی از اهداف نمی رسند. علاوه بر این در بسیاری از موارد، کیفیت ممکن است به اندازه کافی خوب نباشد و هزینهها ممکن است فراتر از آن چه که مدیریت می خواهد، باشند. از نظر دیگر سازمان های بالغ دارای فرآیندهای سامان یافته و نظام مند بوده و شیوه های انجام کار مستند شده دارند. داده های گذشته را جمع آوری می کنند و برای پیش بینی نتایج تلاش های مشابه در آینده مورد استفاده قرار می دهند.
۲-۱۲ -دیدگاه چرخه حیات
چرخه حیات به یک الگوی تغییر قابل پیش بینی اشاره می کند. سازمان ها نیز دارای چرخه حیات بوده و از طریق گذراندن یک سلسله مراحل و تغییرات متوالی و معین در طی زمان تکامل می یابند . با به کارگیریاستعاره چرخه حیات برای سازمان ها می خواهیم نشان دهیم که سازمان ها در طول حیات خود مراحلچندگانه ای را طی میکنند. این مراحل از الگویی سازگار و منطقی تبعیت می کنند و گذر از یک مرحله به مرحله دیگر به جای این که تصادفی باشد، قابل پیش بینی است.
براساس پژوهش های صورت گرفته در خصوص چرخه حیات سازمان ها، مراحل پنج گانه ذیل مدنظر هستند:
- مرحله کارآفرینی: این مرحله مترادف مرحله شکل گیری چرخه حیات محصول است. در این مرحله سازمان نوپاست، اهداف مبهم هستند و خلاقیت بالاست. پیشرفت به مرحله بعدی مستلزم به دست آوردن و نگهداری عرضه ثابتی از منابع است.
- مرحله شکل گیری اولیه: این مرحله خلاقیت مرحله اول را تداوم می بخشد ولی اکنون دیگر رسالت سازمان روشن است. ارتباطات و ساختار سازمان، اساسا باز و هم به صورت غیر رسمی است. اعضا سازمان مدت زمان طولانی از وقت خود را وقف سازمان می کنند و تعهد بالایی نسبت به سازمان از خود نشان می دهند.
- مرحله رسمیت و کنترل: در مرحل سوم ساختار سازمان تثبیت می شود. قوانین رسمی و رویه ها به افراد تحمیل می شوند. نوآوری مورد تاکید نیست ولی کارایی و ثبات مد نظر قرار می گیرند. در این مرحله تصمیم گیرندگان در پست های ارشد اجرایی قرار گرفته، صاحب توان فرمانرانی می شوند و با قدرتی که دارا هستند سازمان را اداره و حفظ می کنند. در این مرحله تصمیم گیری بیشتر به صورت محافظه کارانه صورت می گیرد. هم چنین در این مرحله سازمان به طور رسمی شکل گرفته و نقش ها طوری مشخص می شوند که حرکت کارکنان تهدیدی برای سازمان محسوب نشود.
- مرحله پیچیده شدن ساختار: در این مرحله سازمان ها، محصولات یا بازارهای خدماتی خود را تنوع می بخشند. مدیریت کالاهای جدید و فرصت های رشد را جست و جو می کند. ساختار سازمان پیچیده تر و دقیق تر می شود. تصمیم گیری به شکل غیر متمرکز صورت می گیرد.
- مرحله افول: سازمان به علت رقابت و کسادی بازار و یا دیگر نیرو های موثر، در جست و جوی یافتن تقاضا برای کالاها و یا خدات منسوخ شده خود بر می آید. مدیریت در پی شیوه های نوینی برای حفظ بازار خود بوده و فرصت های جدیدی را پیگیری می کند.ا فراد جدیدی رهبری سازمان را به عهده می گیرند تا سازمان را از مرحله افول نجات دهند و تصمیم گیری در رهبری جدید متمرکز می شوند.
آیا می توانیم مدل پنجگانه چرخه حیات سازمان را با مدل چهارگانه سنتی، شکل گیری، رشد، بلوغ و افول تطبیق داد؟ پاسخ مثبت است. همان طور که در شکل ۲- ۱نشان داده شده است، مرحله شکل گیری و کارآفرینی مترادفند. مرحله شکل گیری اولیه قابل مقایسه با مرحله رشد است. مراحل سه و چهار در مدل پنج گانه، یعنی رسمیت و پیچیدگی ساختار در برابر مرحله بلوغ مدل چهارگانه سنتی قرار میگیرند(رابینز۱۹۴۳،الوانی و دانایی فرد،۱۳۹۱).
بلوغ
شکل گیری
رشد
افول
مرحله شکل گیری اولیه
رسمیت
پیچیدگی
مرحله افول
مرحله کارآفرینی
شکل(۲-۱۱): چرخه حیات سازمان
۲-۱۳- رویکردهای سنجش بلوغ
دو رویکرد برای ایجاد و به کار گیری مدل های بلوغ به وجود آمده است. رویکرد اول مبتنی بر سطوح یا مراحل است(عمدتا ۵سطح )که فرض می کن که مجموعه ای از قابلیت های مرتبط کم و بیش با هم به دست می آیند . به این معنی که یک مجموعه قابلیت قبل از مجموعه ای دیگر کسب می شود.در این دیدگاه، سطوح بلوغ تعریف شده هستند و گفته می شود که یک سازمان در یک سطح مشخص قرار دارد، یا غالبا در فرایند حرکت از یک سطح به سطح دیگر قرار دارد(سلطانی، ۱۳۸۷).
رویکرد دیگر معمولا تحت عنوان بازنمای مستمر نامیده می شود. تاکید این رویکرد بر این واقعیت است که سازمان ها غالبا ترکیبی از قابلیت ها را به نمایش می گذارند. مثلا یک سازمان ممکن است بعضی از قابلیت های در سطح ۲ و دیگر قابلیت های سطح ۴ را داشته باشد. بنابراین آن هایی که بر بازنماییی مستمر تاکید دارند به اینکه از ایده سطوح اجتناب کنند و بر قابلیت های مشخص و خاص که یک سازمان را متمایز و توصیف می کند و نیز بر قابلیت هایی که تاکنون به دست آمده است متمرکز شوند.
البته واقعیت بسیار پیچیده تر از هر یک از رویکردها است. واحدهای سازمانی مختلف درون یک سازمان ممکن است در سطوح مختلف باشند. بعضی گروه ها در یک سازمان ممکن است ترکیبی ناسازگار از ویژگی و خصوصیات سطوح ۲ و ۴ را نشان دهند. هر سازمان بزرگی که مورد سنجش قرار می گیرد، تناقضات و تضادهای بیشتری بین فعالیت ها و اعمال در یک ناحیه و دیگر نواحی را نشان خواهد داد(حاتم پور، ۱۳۸۹).
بررسی های انجام شده نشان می دهد که سازمان ها غالبا زمانی بهتر تحریک شده و انگیزه دارند که اهداف روشن داشته باشند و سطوح بلوغ کمک می کند که اهداف روشن فراهم گردد. بنابراین، معمولا تلاش می شود که سازمان ها در ارتباط با سطوح متمایز توصیف شوند و تاکید می شود که این شیوه مفید است، زیرا نشان می دهد سازمان تا چه اندازه در استفاده و حمایت ازفرآیندهای کسب و کاری خود به بلوغ دست یافته است.
موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرحریزی شده و بلوغ سازمانی توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصادکلان، صنعت و سازمان گسترده است(نواندیشان پرس، ۱۳۹۲).
۲-۱۴ -رویکردهای بلوغ سازمان از دیدگاه پژوهشگران مختلف
۲- ۱۴-۱ -رویکرد فرآیندگرا
باتمن و دیوید دلی برای ارزیابی بلوغ سازمان مبتنی بر برنامه های بهبود فرآیندها پیشنهاد کرده اند. این مدل برای انجمن تولیدکنندگان موتور طراحی شده و در سایر منابع نیز قابل استفاده است و بلوغ را در دو سطح شغل و سازمان ارزیابی می کند. گوتبرلت با بررسی فرآیندهای توسعه صنعت در کشور برزیل معتقد است ارزیابی مجدد فرآیندهای تولید و نیازهای محصول با هدف ایجاد توازن بین چرخه تولید و مصرف، عامل اصلی بلوغ سازمان است. بریفات و ساکنه مدل سازی فرآیندها را با توجه به خروجی های هزینهای، عملیات کنترلی و طراحی سامانه های اطلاعاتی که در نهایت به بهبود تصمیمات راهبردهای سازمان کمک می کند، عامل بلوغ سازمان می دانند.
۲-۱۴-۲- نگرش نظام مند
استندینگ و جکسون ضمن پیشنهاد راهنمای اصول پایداری و ارائه یک مدل بلوغ برای سامانه های اطلاعات سازمان، نگرش نظام مند را در کنار عواملی نظیر آگاهی، آینده نگری، دیدگاه اقتصادی و ضایعات حداقل، از عوامل موثر بربلوغ می دانند. سرسی، کاراپتروویچ و مک کارانتی نیز نقش توسعه یک سامانه اندازه گیری عملکرد را از طریق ایجاد نگرش نظام مند در سازمان با یک مطالعه موردی در صنعت تجهیزات الکتریکی کشور کانادا به عنوان عامل تاثیر گذار در بلوغ سازان معرفی می کنند.
۲-۱۴-۳ -منابع انسانی
ویلکینسون هیل و گلان بلوغ سازمانی را تابعی از مدیریت منابع انسانی ،قانون گذاری و مدیریت عملیاتی می دانند و احمد و شرودر نیز تحت تاثیر رقابت، روش های استخدام و انتخاب منابع انسانی در چارچوب مدیریت کیفیت فراگیر را در بلوغ سازمان موثر می دانند. دانشمندان دیگر نیز رفتارهای انسانی و توسعه فرهنگی سازمان را از عوامل موثر بر بلوغ سازمان می دانند.
۲-۱۴-۴ -مسئولیت های اجتماعی سازمان
برخی دیگر از پژوهشگران به ترکیبی از اعتقادات و مسئولیت های اجتماعی سازمان به عنوان یک پارادایم بلوغ سازمانی اشاره می کنند.
۲-۱۴-۵ - رضایت ذینفعان
داوب و ارجنزینگر وابستگی شدید بلوغ سازمانی را به رضایت مشتری مورد مطالعه قرار می دهند و به عبارتی شرط بلوغ سازمان را در ایجاد این احساس در مشتری که سازمان به سو ی همه نیازها و انتظارات ممکن وی حرکت خواهد کرد، می دانند. در همین حال، مونوز، ریورا و مونوا با مطالعه ۵۲ شرکت اسپانیایی و با شاخص هایی با بهره گرفتن از منطق فازی، تمرکز برتعهد راهبردی سازمان را به ذینفعان عامل مهم می دانند و نتیجه گیری می کنند که این تمرکز، عملکرد مالی و اجتماعی بهتر سازمان را حاصل می کند. زینک دلیل اصلی بی ثمر ماندن تلاش شرکت های غربی را در استفاده از روش ژاپنی تحلیل می کند و دلیل اصلی آن را توجه صرف به کیفیت محصول و فراموش کردن عنصر فرهنگ می داند و معتقد است بلوغ سازمانی مبتنی بر رضایت ذینفعان و از طریق توجه همزمان به کیفیت و فرهنگ سازمانی حاصل می‌شود.
۲-۱۴-۶ - قابلیت های رهبری و مدیریتی
گلوئت توسعه قابلیت های رهبری و مدیریتی را از طریق مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی، عامل اثرگذاری در بلوغ سازمان می داند. گریفیتس و پتریک نیز به مطالعه ارتباط بین نحوه اداره شرکت، پایداری اقتصادی، عملکرد مالی و توسعه پایدار سازمان می پردازند. هندوسن خط مشی های چند بعدی و شاخص های مناسب را درکنار ضرایب مالی، عاملی موثر بر بلوغ سازمان می داند.
۲-۱۴-۷ -راهبردهای مناسب مشارکتی
مارکم اتخاذ راهبردهای مشارکتی را در نوآوری و بلوغ ضروری می داند.
۲-۱۴-۸ - استفاده از سامانه های مدیریتی
اسکوئر –پرالتا و لازکز و مونگویا به اثبات اثر مستقیم سامانه های مدیریتی کل نگر که جنبه های، محیطی، اجتماعی و عناصر اقتصادی را به طور یکپارپه مورد توجه قرار می دهد بر بلوغ سازمان می پردازند و با بهره گرفتن از نظرات خبرگان این اثر را صحه گذاری می کنند. رابسون ، پرابو و میشل اندازه گیری شاخص های داخلی (نظیر سودآوری، برگشت دارایی های خالص و جریان خارجی) و شاخص های خارجی (نظیر رشد، رقابت و تاثیر تغییرات محیط کسب و کار) را برای بلوغ سازمان ضروری می دانند و بر عناصر محرک مدیریت کیفیت فراگیر در این شاخص ها تمرکز دارند. کری و کاداسا نیز بر مطالعات خود، محرک ها و عناصر نظام مدیریت فراگیر را مورد مطالعه قرار می دهند و عناصر دارای اولویت را مشخص و برای هر یک روش ارزیابی خاص پیشنهادی می کنند.
۲-۱۴-۹ -یادگیری، بهبود و ارزش آفرینی
زین العابدین و پاسکوئر ارزش آفرینی و ارتقا ارزش را در سازمان از طریق استفاده از فنون مهندسی ارزش عامل موثری در کیفیت خروجی ها و در نتیجه بلوغ سازمانی می دانند. رابینسون و همکارانش راهبردهای شرکت در مدیریت دانش و تاثیر مدیریت دانش را به صورت نمونه ای در بلوغ صنعت ساخت و ساز مورد بررسی قرار داده اند. سرسی، کاراپتروویچ و مک کارنتی نیز استفاده از سامانه اندازه گیری عملکرد را عامل مهمی در بلوغ سازمانی می دانند.
۲-۱۴-۱۰ - مدیریت کیفیت محصول
راسینکو مدیریت کیفیت محصول را یک پارادایم پذیرفته شده مدیریتی می داند که می تواند به بلوغ سازمانی کمک می کند. اسکوئر –پرالتر، ولازکز و مونگویا به بررسی اقبال فزاینده عمومی در بسط مفاهیم سامانه های مدیریتی در زمینه های مختلف آکادمیک، سیاسی، دولتی و غیر دولتی برای توسعه پایدار سازمان می پردازند. کری و کاداسا نقش محرک ها و عناصر پیشران مدیریت کیفیت فراگیر را در بلوغ سازمان مورد بررسی قرار داده اند. رابسون، پرابو و میشل، پیشران های موثر بر مدیریت کیفیت فراگیر بر شاخص های داخلی و خارجی و در نتیجه بلوغ سازمان را بررسی کرده اند.
۲-۱۴-۱۱- نتایج عملکرد پایدار
جونز و همکارانش بازاریابی و نرخ رشد بازار را در بلوغ سازمان موثر می دانند. آراس و کراوسر ارتباط بین نحوه اداره شرکت، پایداری اقتصادی، عملکرد مالی و توسعه پایدار سازمان را بررسی می کنند. رابسون، پرابو و میشل اندازه گیری شاخص های داخلی(نظیر سودآوری، برگشت دارایی های خالص و جریان خارجی) و شاخص های خارجی (نظیر رشد، رقابت و تاثیر تغییرات محیط کسب و کار) را برای بلوغ سازمان ضروری می دانند و بر عناصر محرک مدیریت کیفیت فراگیر در این شاخص ها تمرکز دارند(نواندیشان پرس، ۱۳۹۲).
۲-۱۵ -مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی مجموعه‌ی تجربه شدهای از روشهای مدیریت منابع انسانی است که نقشه راهنمایی برای بهبود مستمر کارکنان سازمان ارائه میدهد. مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان به این روش‌ها بهعنوان روشهای نیروی انسانی اشاره می‌کند. نظر به اینکه یک سازمان نمی‌تواند همه این روش‌ها را به صورت یکجا به بهترین نحو اجرا کند، مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی این روش‌ها را به صورت مرحله به مرحله ارائه میدهد.
موفقیت مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی در آن است که به سازمانها اجازه میدهد تا بلوغ امور کارکنانش را بر خلاف معیارهای به کار رفته در سایر سازمانها مشخص کنند. بسیاری از معیارهای سازمانی به جای تمرکز به امور کارکنان به نگرش و رضایت آنان توجه دارند. نگرش و رضایت برای پیش‌بینی پیامدهایی نظیر جابجایی کارکنان مهم‌اند، با این حال برای شناسایی اقداماتی که باید بهبود یابند، دستورالعملی ارائه نمی‌دهند. در عوض، چارچوب مرحله‌ای مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی به سازمانها کمک می‌کند تا اقدامات بهبودشان را اولویت‌بندی کنند. به‌علاوه چون مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی با پرورش کارکنان به عنوان یک فرایند سازمانی سر و کار دارد، بهبود امور کارکنان راحت‌تر با دیگر فعالیتهای بهبود فرایند ادغام می‌شود (کارتیس و همکاران[۳۱]،۲۰۰۹).
سطوح بلوغ در مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی: مدل بلوغ قابلیت از شیوههای اصلی یک یا بیشتر از یک فرایند سازمانی تشکیل شده است. مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان در ارتباط با با حوزه بهبود و مدیریت نیروی کار است. مدل بلوغ قابلیت، مسیر بهبود تکاملی را از فرایند نابالغ با روشی برای بهبود کیفیت و اثر بخشی به فرایندی بالغ شرح میدهد.
همه مدلهای بلوغ قابلیت از پنج سطح بلوغ تشکیل شده‌اند. یک سطح بلوغ وضعیت روبه تکاملی است که در بیشتر حوزه‌های فرآیندی سازمان برای رسیدن به سطح جدیدی از قابلیت سازمانی تغیر یافته است. بنابراین، یک سازمان هنگامی به سطح جدیدی از بلوغ میرسد که نظامی از روشهای در نظر گرفته شده برای قابلیت‌ها و نتایج، تعین یا تغییریافته باشند که سازمان در سطح قبلی فاقد آن بود. روش تغییر در هر سطح فرق می‌کند، و قابلیت‌های لازم در سطوح قبلی تعین میشوند. بنابراین، هر سطحی می‌تواند ساخته شود. برای اینکه مدل بلوغ قابلیت در سازمان درست پیاده شود، چارچوب بلوغ می‌بایست اصول تعیین شده در چارچوب بلوغ هامفری را برای تغییر سازمان در هر سطح به کار برد.
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی به اصول اساسی چارچوب بلوغ هامفری در حوزه روشهای نیروی کار اشاره دارد. هر پنج بلوغ سطح مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان سطح متفاوتی از قابلیت سازمانی در اداره و بهبود نیروی کار را نشان میدهد. هر سطح بلوغ پایهای برای بهبود مستمر قرار میگیرد و سازمان را به ابزارهای به شدت مؤثری برای توسعه قابلیت کارکنانش مجهز می‌کند. ماهیت تغییر شیوه‌هایی را برای رسیدن به هر سطح بلوغ به نیروی کار تحمیل می‌کند که در شکل ۲-۱۲ نشان داده شده‌اند.[۳۲]
شکل(۲-۱۲): پنج سطح بلوغ مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان
(Curtis, Hefley, & Miler, 2001; Curtis et al., 1995)
ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های انسانی. ساختار طراحی شده مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی در شکل ۲ نشان داده شده‌است. اقدامات راهنماهایی برای تحقق هدفهای زمینه‌های فرآیندی را نشان میدهند، که به نوبه خود مقاصد و قلمرو زمینه‌های فرآیندی را توصیف میکنند. زمینه‌های فرآیندی روش‌هایی را در اختیار میگیرند که به‌وسیله آن ها سازمانها در هر سطح بلوغ تغییر میکنند تا قابلیت سازمانی جدیدی ایجاد شود. اجزاء ساختار بلوغ عبارتند از:
سطوح تکمیلی. پنج سطح بلوغ در بالاترین سطح ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی قرار میگیرند. هر سطح بلوغ از چندین زمینه فرآیندی تشکیل شده‌است. هر زمینه فرآیندی مجموعه‌ای از هدفها را در بردارد که در صورت برآورده شدن، زمینه‌های فرآیندی و هدفهایشان در بخشهای بعدی شرح داده شده‌اند. سطوح بلوغ با ایفاء مجموعه‌ی از پیش تعریف شدهای از زمینه‌های فرآیندی و هدفهایشان در هر سطح بلوغ سنجیده می شود. سطوح بلوغ برای ترسیم بهبود سازمان متناسب با یک مجموعه از زمینه‌های فرآیندی به‌کار می‌رود، تا شاخصی برای قابلیت کارکنان سازمان را ارائه نماید.
شکل(۲-۱۳): ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی
زمینه‌های فرآیندی. زمینه‌های فرآیندی در هر سطح بلوغ، نظام به هم پیوسته‌ای از فرآیندها ایجاد میکنند که قابلیت سازمان در مدیریت کارکنانش را متحول میکنند. پس زمینه فرآیندی مجموعه‌ای از اقدامات به‌هم پیوسته است که در صورت اجرا به‌طور جمعی، مجموعه‌ای از هدفها را برآورده می‌سازند که قابلیت رسیدن به یک سطح بلوغ نهادینه شوند و هم اقداماتی که یک سازمان برای بهبود قابلیت کارکنانش باید پیاده سازی کند را مشخص می‌کند.
جدول( ۲-۷): زمینه‌های مدل بلوغ قابلیت‌های انسانی (Curtis et al., 2009)
| سطح بلوغ | مرکز توجه | زمینه‌های فرآیندی |
| سطح ۵ بهینه سازی |
بهبود و تنظیم مستمر قابلیت افرادف گروه‌ها و سازمان | نو‌اوری مستمر کارکنان، تنظیم عملکرد سازمان، بهبود مستمر قابلیت، مربی‌گری |
| سطح ۴ قابل پیش‌بینی |
توانمند کردن افراد و یکپارچه کردن شایستگی‌ها و مدیریت کمی عملکرد | مدیریت قابلیت سازمانی، مدیریت کمی عملکرد، سرمایه‌های مبتنی بر شایستگی، توانمندسازی گروه‌های کاری، یکپارچگی شایستگی |
| سطح ۳ تعریف شده |
رشد شایستگی‌های کارکنان، گروه‌های کاری و تنظیم با هدفها و راهبر شرکت | فرهنگ مشارکتی، توسعه گروه‌های کاری، توسعه شایستگی، اقدامات مبتنی بر شایستگی، پیشرفت شغلی، برنامه ریزی نیروی انسانی، تجزیه و تحلیل شایستگی |
| سطح ۲ مدیریت شده |
مسئولیت مدیران در قبال مدیریت و پرورش کارکنان | حقوق و دستمزد آموزش و پرورش مدیریت عملکرد محیط کاری ارتباطات و هماهنگی، کارگزینی |
| سطح ۱ سطح اولیه |
کاربرد امور کارکنان به صورت ناهماهنگ |
همان‌طور که بیان شد، بیست و دو زمینه فرآیندی در پنج سطح مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان وجود دارد. به استثناء سطح اولیه، هر سطح بلوغ از چندین زمینه فرآیندی تشکیل شده‌است. زمینه‌های فرآیندی تنها برای استقرار در یک سطح تعریف شده‌اند. جدول ۲-۷ هریک از این بیست و دو زمینه فرآیندی و سطوح تکاملی مخصوص آن ها را نشان داده‌است.
هدفها. یک هدف ویژگیهای منحصر‌به‌فردی را شرح میدهد که برای تحقق هدف هر زمینه فرآیندی باید وجود داشته باشد. هدفها در ارزیابی‌هایی به کار می‌رود که به تعیین زمینه فرآیندی کمک میکنند. هر زمینه فرآیندی شامل سه تا پنج هدف است که برای تحقق آن زمینه فرآیندی طراحی شده‌است.
اقدامات. هر زمینه فرآیندی از نظر اقداماتی که در تحقق هدف‌هایش نقش دارند، توصیف می شود. هنگامی که به همه اقدامات پرداخته می‌شود، هدفها زمینه فرآیندی انجام شده‌اند.
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی یک رویکرد «فرایند محور» برای پیاده‌سازی و بهبود امور کارکنان به صورت مرحله‌به‌مرحله است.
«اقدامات» که در مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی مورد استفاده است با مراجعه به استانداردها فرآیندهای مدیریت کارکنان را تعریف میکنند. اقدامات به توصیف «چه» انجام شود می پردازند، و توضیحی برای اینکه «چطور» باید به هدفها دست یافت، ارائه نمی‌دهند. اقدامات خود به دو دسته به شرح ذیل دسته‌بندی میشوند:
اقدامات پیاده‌سازی[۳۳]. در هر زمینه فرآیندی، اقدامات پیاده‌سازی در زمره «اقدامات اجرایی» دسته بندی شده‌اند. اقدامات اجرایی در هر زمینه فرآیندی توصیف کننده اقداماتی است که معولا باید پیاده‌سازی شوند تا هدفها زمینه فرآیندی تحقق یابند. چون اقدامات اجرایی پیاده سازی، زمینه فرآیندی را شرح می دهند بزرگترین گروه اقدامات به حساب می آیند.
اقدامات نهادینه‌سازی[۳۴]. اقدامات نهادینه‌سازی اقداماتی هستند که به نهادینه‌سازی اقدامات پیاده‌سازی شده در فرهنگ سازمان کمک می کنند تا آن ها موثر، قابل تکرار و پایدار باشند. اقدامات نهادینه‌سازی در چهار دسته سازمان‌دهی میشوند. اقدامات مربوط به تعهدات اجرایی[۳۵] و توانایی اجرایی[۳۶]پیش‌نیازهای پیاده‌سازی هز زمینه فرآیندی را شرح میدهند. اقدامات مربوط اندازه‌گیری و تحلیل[۳۷] و تایید پیاده‌سازی[۳۸] تعیین میکنند که آیا پیش‌نیازها برآورده شده‌اند و فرآیندها نهادینه شده‌اند یا خیر. انواع اقدامات نهادینه سازی در هر زمینه فرآیندی عبارتند از:
تعهدات اجرایی. تعهدات اجرایی اقداماتی را توصیف میکنند که سازمان باید انجام دهد تا اطمینان پیدا کند که فعالیتهای سازنده یک زمینه فرآیندی ایجاد شده‌اند و پایدار خواهند بود.
توانایی اجرایی. توانایی اجرایی به شرح پیش شرط‌هایی می پردازند که باید در واحد یا سازمان وجود داشته باشد. تا اقدامات به نحو شایسته‌ای پیاده‌سازی شوند.
اندازه گیری و تحلیل. اندازه گیری و تحلیل، شرح اندازه‌گیری‌های اقدامات و تحلیل ایناندازه‌گیری‌‌هاست. اندازه گیری و تحلیل معمولا شامل مثال‌هایی از اندازه‌گیری‌هایی است که میتوانند برای تعیین وضعیت و اثربخشی پیاده سازی اقدامات اجرایی انجام شوند.
تایید پیاده‌سازی. تایید پیاده‌سازیبه تشریح مراحل می پردازد که از اجرای فعالیتها مطابق سیاست‌ها و رویه‌ها وضع شده اطمینان میدهد (کارتیس و همکاران[۳۹]،۲۰۰۹).
۲-۱۶ -پیشینه تحقیق
کار پژوهش پس از انجام دادن مرحله مطالعه آغاز می‌شود؛ به عبارتی پژوهش در بستری از آگاهی برای کشف مجهول انجام میپذیرد (حافظ‌نیا، ۱۳۸۳). هر پژوهش بر مبنای بدیهیاتی انجام میگیرد که در مطالعه‌های قبلی روشن شده است و کلیه مطالعه‌هایی که فرض‌ها و بدیهیات و خاستگاه پژوهش را بوجود آورده‌اند، جزء پیشینه پژوهش محسوب میشوند (بیانی، ۱۳۷۴). در ادامه تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده در زمینه پژوهش مرور شده اند.
۲-۱۶-۱-تحقیقات انجام شده خارجی
در تحقیقی تحت عنوان «تجارب به دست آمده از به کارگیری مدل PCMM که توسط انستیتو مهندسی نرم افزار[۴۰] صورت گرفت، نتایج زیر به عنوان مزایای مدل به دست آمد: مزایای بکارگیری مدل PCMMبستگی به سطح بلوغ به دست آمده دارد. سازمانهایی که به سطح دوی بلوغ میرسند، به طور قابل توجهی افزایش اصول اخلاقی نیروی کار و کاهش تغییر شغل اختیاری کارکنان را گزارش می کنند(کارتیس و همکاران[۴۱]،۲۰۰۹).
در تحقیق دیگری که تحت عنوان «کاربرد اتوماسیون جهت به کارگیری مدل PCMM در هند صورت گرفت، بیان شده است ما با PCMM سیستمی داریم که استانداردی را فراهم و کیفیت را به سومین بعد سازمان یعنی کارکنان تزریق می کند.PCMMکیفیت را برای فرایندهای سازمان به ارمغان میآورد و به شما اطمینان میدهد که سازمان شما دارای پرسنل مناسب در جای مناسب برای شغل مناسب میباشد. از دید کارمند موجب رضایت او می شود، چون انتظارات و نیازهای نیروی کار را شناسایی و برآورده می کند از دید حرفهای اطمینان میدهد که نیروی انسانی مهارت دیده و مناسب برای شغل مورد نظر وجود دارد». محقق بیان کرده است که به عنوان یک نتیجه کلی به کارگیری PCMM هم برای سازمان و هم برای کارکنان یک موفقیت به شمار می آید. در نهایت، اذعان شده است که کاربرد اتوماسیون و نرم افزارهای خاص در به کارگیری PCMM در هند، یک اصل محکم بوده است و به کارگیری آنها در تعیین شکافها و نیازمندیهای مختلف حوزه های فرایندی مشخص شده است(مالهوترا و همکاران[۴۲]،۲۰۰۷).
تحقیقی تحت عنوان « مدل بلوغ دولت الکترونیکی با بهره گرفتن از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه» انجام پذیرفته است. این پژوهش هدف خود را ارائه یک چارچوب برای ارزیابی سطح بلوغ دولت الکترونیک قرار داده است که چارچوب مفهومی آن براساس دو مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه می باشد.چارچوب این چژوهش از ۴ ناحیه ورودی شامل (سزمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه ارتباطی و سرمایه گذاری فن آوری اطلاعات) و۵ مرحله بلوغ شامل حضور وب، تعامل، تراکنش، یکپارچگی و بهبود مستمر) تشکیل شده است که این نواحی به وسیله ۲ مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه ارزیابی شده اند. یافته های تحقیق مفاهیم مدیریت سرمایه های فکری را در مطالعات دولت الکترونیک روشن کرده و از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه به عنوان یک ابزار مفید برای ارزیابی سطح بلوغ یاد می کند و بیان می دارد که ارزیابی عوامل ورودی می تواند دولت ها را به درک چگونگی اولویت بندی استراتزی ها و منابع آگاه سازد(کیم و گرانت[۴۳]،۲۰۱۰).
تحقیقی تحت عنوان «اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها »انجام پأیرفته است. هدف این پژوهش توسعه یک مدل برای اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها بوده است. این تحقیق به تعریف مدیریت دانش و عوامل موثر و عصاره های شاخص در زمینه مدیریت دانش پرداخته و سپس عامل های موثر را اولویت بندی و وزن دهی کرده است. در این پژوهش به ارزیابی مدل های مدیرت دانش موجود پرداخته شده است(خطیبان و همکاران[۴۴]،۲۰۱۰).
۲-۱۶-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی
سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی به بررسی تاثیر بلوغ سازمانی بر سر آمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه پرداختند.آن ها در این مطالعه بلوغ سازمانی را در سه سطح فردی،فرآیندی و سازمانی مورد بررسی قرار داده اندو تاثیر این سه سطح را بر روی هشت دستاورد خروجی بلوغ مورد بررسی قرار دادند.نتایج نحقیق نشان داد که بلوغ سازمانی بیشترین تاثیر را بر سرآمدی سازمان دارد(سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی، ۱۳۸۹).
در پژوهشی به نام سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها از طریق یک مدل بلوغ توسعه یافته مدیریت دانش پرداخته اند. امروزه دانش به عنوان یک منبع ارزشمند و استراتژیک است. برای هدفمند کردن استفاده از دانش به عنوان یک مزیت رقابتی و استراتژیک و نیز سازاندهی مراحل توسعه مدیریت دانش در سازمان، شناخت وضعیت موجود سازمان در زمینه مدیریت دانش و تعیین عوامل موثر بر تصمیم گیری یک سازمان برای به کار گیری و بهبود مدیریت دانش امری ضروری است(قلی پور و عابدی جعفری، ۱۳۹۰).
حاتم پور و دیگران به شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی بر اساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان دربخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان پرداختند. نتایج این تحقیق حاکی از آن بود که میانگین مهارت و توانمندی کارکنان بخش مدارک پزشکی اغلب بیمارستان ها در حوزه فرایندی کارگزینی در سطح بالا و در حورزه ی آموزش و توسعه و محیط کار در سطح پایینی قرار دارد. استفاده از این مدل، موجب افزایش دقت مسولین و کارکنان در شناسایی نقاط ضعف عملیات و فعالیت های جاری می شود. توجه دقیق بر روی فرایندها به این منظور، زمینه های بهبود و ارتقای فرایندها را فراهم میآورد(حاتم پور و همکاران، ۱۳۹۰).
قوچانی و قوچانی به بررسی رابطه بین بلوغ سازمانی و وسبک رهبری در شرکت های تولیدی استان قزوین پرداختند. نتایج حاصله حاکی از عدم بلوغ سازمانی کارکنان و اعمال سبک رهبری استبدادی –خیرخواهانه در شرکت های تولیدی مورد مطالعه بودند(قوچانی و قوچانی، ۱۳۹۱).
مانیان و همکاران به ارزیابی بلوغ سازمانی برای همراستایی استراتژیک فناوری اطلاعات و کسب و کار در سه شرکت پرداختند. در این پژوهش از روش گروه کانونی بهره گرفته شد. برای این کار نشستی با حضور ۱۳ نفر از مدیران ارشد این سه سازمان برگزار شد و درجه بلوغ همراستایی آنها تعیین شد. نتایج نشان داده که این شرکتها از نظر بعد مشارکت و ارتباطات وضعیت مناسبی دارند؛ ولی از لحظ نحوه ادارهی امور، وضعیت چندان مناسب نیست(مانیان و همکاران، ۱۳۹۲).
فصل سوم
روش اجرای تحقیق
در این فصل ابتدا سعی شده است شیوه اجرای تحقیق معرفی شود، پس از آن به جامعه آماری ، نمونه گیری و تعیین حجم نمونه اشاره گردد. آنگاه ابزار جمع آوری داده ها و مقیاس ارزیابی آن ها توضیح داده می شود. در ادامه روش تجزیه و تحلیل داده ها براساس روش های آماری تشریح می گردد.
۳-۱ - روش تحقیق
روشهای تحقیق متعدد و متفاوتند و در کتب گوناگون تقسیم‌بندی‌های متفاوتی از آنها ارائه شده است.در تحقیق حاضر هدف اصلی بررسی استراتژی بلوغ سازمانی و به منظور ارائه استراتژی مناسب در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است. از نظر «دواس» رایجترین تکنیک مورد استفاده در تحقیق پیمایشی، پرسشنامه است(دواس،۱۳۷۶). با این حال برخی از صاحبنظران در نوشته‌های خود درباره پیمایش، پیوند اساسی میان روش پیمایش و شیوه جمع آوری اطلاعات برقرار کرده‌اند لذا در این پژوهش از روش پیمایش[۴۵] استفاده شده است. کرلینجر[۴۶]در مورد این روش می‌نویسد: «تحقیق پیمایشی، جمعیت‌های کوچک و بزرگ را با انتخاب و مطالعه نمونه‌های منتخب از آن جامعه‌ها برای کشف میزان نسبی شیوع، توزیع و روابط متقابل متغیرهای روان‌شناختی و جامعه‌شناختی مورد بررسی قرار میدهد» (کرلینجر، ۱۳۷۶). قابل ذکر است که برای تدوین چارچوب نظری تحقیق و مروری بر تحقیقات پیشین از روش اسنادی نیز بهره گرفته شده است. و نهایتاً اینکه، این مطالعه به لحاظ هدف، کاربردی، به لحاظ معیار زمان، مقطعی، به لحاظ ماهیت غیرتجربی و از نظر اجرا توصیفی از نوع پیمایشی است.
۳-۲ - جامعه آماری
جامعه آماری به کل گروه افراد، وقایع یا چیزهایی اشاره دارد که محقق میخواهد به تحقیق درباره آنها بپردازد(سکاران، ۱۳۸۰). جامعه آماری شامل عناصر، اجزاء، افراد و یا واحدهایی است که حداقل در یک صفت مشترک باشند. در تعریف جامعه باید به جامع و مانع بودن آن توجه نمود. جامع یعنی در بر گیرنده تمام اجزاء مورد نظر باشد و مانع یعنی واحدهایی را که شامل نمی شود در برنگیرد. در تحقیق حاضر جامعه‌آماری، مدیران، معاونان و کارشناسان اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی و همچنین مدیران مدارس این بندر مشتمل بر ۱۱۰ نفر می باشند.
۳-۳ - نمونه آماری
با توجه به در دسترس بودن جامعه از نمونه گیری سرشماری استفاده شده است.تعداد۱۱۰پرسش نامه بین نمونه توزیع و در نهایت ۸۳ پرسش نامه قابل استفاده جمع آوری گردید و مورد تحلیل قرار گرفت.
۳-۴- روش گردآوری داده ها
در این تحقیق داده ها از طریق پرسشنامه محقق ساخته به دست آمده است. هر کدام از ابعاد پرسش نامه یکی از استراتژی های بلوغ سازمانی است که با چند گویه معرفی شده است. از پرسش شوندگان خواسته شد تا اهمیت هر کدام از گویه ها را برای سازمان متبوعشان یعنی اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی مشخص کنند. ساختار پرسش نامه در شکل زیر نشان داده شده است. برای سنجش نظرات نمونه آماری از طیف ۵ گزینهای لیکرت از خیلی زیاد تا خیلی کم استفاده شد.
جدول ۳-۱: گویه های پرسش نامه تحقیق
| فرایندگرایی | ۱- وجود فرایندهای کاری دقیق و قابل اجرا چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۲- وجود سامانه های اطلاعاتی به منظور ثبت و تجزیه و تحلیل اطلاعات کاری چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۳- وجود سیستم مالی مربوط به درآمدها و هزینه ها چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۴- وجود فرایندهای عملیاتی منظم چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| نگرش نظام مند | ۵- وجود سامانه اندازه گیری عملکرد سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۶- وجود سامانه اندازه گیری عملکرد کارکنان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۷- وجود فرهنگ آینده نگری و توجه به توسعه پایدار چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۸- آگاهی استراتژیک مدیران در رابطه با مسائل کلان حوزه آموزش و پرورش چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| منابع انسانی | ۹- وجود فرهنگ مشارکتی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۱۰- وجود رویه های پیشرفت شغلی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۱۱- وجود برنامه ریزی نیروی انسانی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۱۲- سیستم تجزیه و تحلیل شایستگی کارکنان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| مسئولیت های اجتماعی | ۱۳- وجود سیستم مبارزه با بی سوادی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۱۴- وجود سیستم مبارزه با تبعیض و بی عدالتی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۱۵- وجود سیستم آموزش حفظ منابع طبیعی و محیط زیست چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۱۶- آموزش مهارت های زندگی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| رضایت ذی نفعان | ۱۷- رضایت جامعه و آحاد مردم از سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۱۸- رضایت دولت از سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۱۹- رضایت دانش آموزان از سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۲۰- رضایت کارکنان از سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| قابلیت رهبری و مدیریت | ۲۱- وجود رهبری فرهمند وآگاه به مسائل روز چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۲۲- وجود مدیریت عالی آشنا به مسائل آموزش و پرورش چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۲۳- اجرای مدیریت مشارکتی در سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۲۴- تخصصی سازی و تقسیم کار دقیق در سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی | ۲۵- دوره های آموزشی مستمر برای کارکنان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۲۶- سامانه نظرسنجی جهت بهبود روندهای کاری چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۲۷- ایجاد ساز و کارهای یادگیری سازمانی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۲۸- ایجاد ارزش افزوده مالی برای سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| مدیریت دانش | ۲۹-ایجاد فرهنگ و سیاست های مدیریت دانش در سطح راهبردی چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
| ۳۰-آگاهی یافتن از منابع دانش در درون و بیرون سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۳۱-حمایت از پژوهش در سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۳۲-توسعه سیستم به اشتراک گذاری دانش چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
|
| ۳۳- ایجاد سیستم ارزیابی سطح دانش در سازمان چقدر برای سازمان شما مهم است؟ خیلی زیاد زیاد متوسط کم خیلی کم |
علاوه بر آن سوالات جمعیت شناختی مربوط به سن، جنسیت، سطح تحصیلات و سابقه کاری نیز مورد سوال قرار گرفت.
۳-۵ -روایی پرسشنامه
روایی به معنای صحیح و درست بودن است (خاکی، ۱۳۹۱). روایی بدین معنی است که ابزار اندازه گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را میسنجد. برای اندازه گیری روایی پرسشنامه روش های مختلفی وجود دارد. اهمیت روایی از آن جهت است که اندازه گیری نامناسب و ناکافی می تواند هر پژوهش علمی را بیارزش و ناروا سازد.
« اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزا تشکیل دهنده یک ابزار اندازه گیری به کار برده می شود. و به سؤالهای تشکیلدهنده آن بستگی دارد. اعتبار محتوای یک آزمون معمولاً توسط افراد متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می شود. از این رو اعتبار محتوا به قضاوت داوران بستگی دارد (سرمد و دیگران، ۱۳۸۲).
« اعتبار سازه یک ابزار اندازه گیری نمایانگر آن است که ابزار اندازه گیری تا چه اندازه یک سازه یا خصیصهای را که مبنای نظری دارد، میسنجد. » (سرمد و دیگران، ۱۳۸۲).
در این تحقیق روایی محتوایی پرسش نامه با نظرسنجی از اساتید دانشگاه و گنجاندن نظرات اصلاحی آنها در پرسش نامه به دست آمد.
۳-۶ -پایایی پرسشنامه
اگر ابزار اندازه گیری دو یا چند بار استفاده شود و به یک نتیجه واحد برسد، گفته می شود که ابزار دارای اعتبار یا پایایی است. آنچه که در اینجا مورد علاقه ما است، درجه دقت اندازه گیری است و می‌خواهیم بدانیم اگر فردی را دوباره با روش مورد نظر بسنجیم، نتایجی که به دست می آید با چه دقتی تکرار می شود(آذر، ۱۳۹۲).
برای تعیین ضریب پایایی ابزار اندازه گیری شیوه های مختلفی وجود دارد که از جمله میتوان به روش موازی، روش دو نیمه کردن، روش کودر ریچادسون و روش آلفای کرونباخ اشاره کرد. روش آلفای کرونباخ برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه گیری از جملههای پرسشنامههایی است که خصیصه های مختلف را اندازه گیری می کنند. در این گونه ابزار پاسخ می تواند به خود مقدار عددی بگیرد. برای محاسبه آلفای کرونباخ از فرمول ذیل استفاده میکنیم.
به طوری که:
: نشاندهنده مجموع واریانس هر زیر مجموعه.
I : تعداد زیر مجموعه میباشد.
هر چه مقدار ضریب به دست آمده به ۱۰۰% نزدیکتر باشد، بیانگر قابلیت اعتماد (پایایی) بیشتر پرسشنامه است(سرمد و همکاران، ۱۳۸۷). در تحقیق حاضر، با بهره گرفتن از نرم افزار SPSS، میزان آلفای کرونباخ محاسبه شده است. جدول زیر ضرایب آلفای کرونباخ برای ابعاد پرسش نامه را نشان می دهد.
جدول( ۳-۲): نتایج آزمون پایایی
| ابعاد پرسش نامه | ضریب آلفای کرونباخ |
| استراتژی فرایندگرایی | ۷۶/۰ |
| استراتژی نگرش نظام مند | ۸۳/۰ |
| استراتژی منابع انسانی | ۹۱/۰ |
| استراتژی مسئولیت های اجتماعی | ۷۹/۰ |
| استراتژی رضایت ذی نفعان | ۸۳/۰ |
| استراتژی قابلیت رهبری و مدیریت | ۸۵/۰ |
| استراتژی بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی | ۸۵/۰ |
| استراتژی مدیریت دانش | ۹۰/۰ |
۳-۷ -روش تجزیه و تحلیل داده ها
روش به کارگرفته شده در این تحقیق تحلیلی- پیمایشی است. به منظور جمع آوری اطلاعات، آمیزهای از روشهای تحقیق کتابخانهای و میدانی استفاده می شود. پس از گردآوری داده ها، ابتدا جهت بررسی مشخصات جمعیت شناختی پاسخ دهندگان، رسم نمودارها و … از آمار توصیفی(میانگین، انحراف معیار، فراوانی و … ) استفاده می شود. در این تحقیق از مطالعه کتابخانهای جهت آشنایی با مفاهیمی که در تحقیق کاربرد دارند مانند؛ بلوغ سازمانی و استراتژی های بلوغ سازمانی استفاده شد. برای انجام آمار استنباطی به تحلیل استنباطی شامل آزمون تی تک نمونه ای، آزمون فریدمن،تست نرمالیتی K-S، و سایر موارد لازم برحسب ضرورت پرداخته می شود.
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده های پژوهش
۴-۱ – توصیف داده ها
جدول (۴-۱): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنس
| جنس | فراوانی | درصد | درصد تجمعی |
| مرد | ۵۳ | ۹/۶۳ | ۹/۶۳ |
| زن | ۳۰ | ۱/۳۶ | ۰/۱۰۰ |
| جمع | ۸۳ | ۰/۱۰۰ |
همان گونه که در جدول فوق آمده است در مجموع ۹/۶۳ درصد از پاسخگویان این تحقیق را مردان و ۱/۳۶ درصد را زنان تشکیل داده اند.
نمودار (۴-۱): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنس
جدول (۴-۲):توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن
| سن | فراوانی | درصد | درصد تجمعی |
| ۲۰ تا ۳۰ سال | ۲۶ | ۱/۳۳ | ۱/۳۳ |
| ۳۰ تا ۴۵ سال | ۳۷ | ۶/۴۴ | ۹/۷۵ |
| ۴۵ سال بیشتر | ۲۰ | ۱/۲۴ | ۰/۱۰۰ |
| جمع | ۸۳ | ۰/۱۰۰ |
بر اساس جدول فوق ۳۳٫۱ درصدازپاسخگویان ۲۰ تا ۳۰ سال، ۶/۴۴ درصد ۳۰ تا ۴۵ سال، و ۱/۲۴ درصد ۴۵ سال بیشتر میباشند.
نمودار (۴-۲):توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن
جدول (۴-۳): توزیع فراوانی پاسخگویان بر میزان تحصیلات
| تحصیلات | فراوانی | درصد | درصد معتبر | درصد تجمعی |
| فوق دیپلم و دیپلم | ۶ | ۲/۷ | ۲/۷ | ۲/۷ |
| کارشناسی | ۶۵ | ۳/۷۸ | ۳/۷۸ | ۵/۸۵ |
| کارشناسی ارشد | ۱۲ | ۵/۱۴ | ۵/۱۴ | ۰/۱۰۰ |
| دکتری و بالاتر | - | - | ||
| جمع | ۸۳ | ۰/۱۰۰ | ۰/۱۰۰ |
برحسب جدول فوق ۲/۷ درصد از پاسخگویان زیر دیپلم و دیپلم، ۳/۷۸ درصد کارشناسی و ۵/۱۴ درصد تحصیلاتی در سطح کارشناسی ارشد دارند.
نمودار (۴-۳): توزیع فراوانی پاسخگویان میزان تحصیلات
جدول (۴-۳):توزیع فراوانی پاسخگویان بر میزان سابقه کاری
| سابقه کاری | فراوانی | درصد | درصد معتبر | درصد تجمعی |
| کمتر ۱۵ سال | ۵ | ۰/۶ | ۰/۶ | ۰/۶ |
| ۱۶ تا ۲۵ سال | ۶۰ | ۳/۷۲ | ۳/۷۲ | ۳/۷۸ |
| بیشتر از ۲۵ سال | ۱۸ | ۶۸/۲۱ | ۶۸/۲۱ | ۰/۱۰۰ |
| جمع | ۸۳ | ۰/۱۰۰ | ۰/۱۰۰ |
همان گونه که در جدول فوق آمده است در مجموع ۰/۶ درصد ۶ تا ۱۵ سال، ۳/۷۲ درصد ۱۶ تا ۲۵ سال و ۶۸ /۲۱ درصد میزان بیشتر از ۲۵ سال سابقه کاری داشتند.
نمودار (۴-۳): توزیع فراوانی پاسخگویان میزان سابقه کاری
جدول (۴-۴): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی فرایند گرایی
| فرایندگرایی | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۱- وجود فرایندهای کاری دقیق و قابل اجرا | ۵/۲۰ | ۸/۳۹ | ۳/۳۱ | ۴/۸ | - | ۷۲/۳ |
| ۲- سامانه های اطلاعاتی به منظور ثبت و تجزیه و تحلیل اطلاعات کاری | ۱/۱۸ | ۷/۳۳ | ۱/۳۶ | ۰/۶ | ۰/۶ | ۵۲/۳ |
| ۳- سیستم مالی مربوط به درآمدها و هزینه ها | ۵/۲۶ | ۱/۳۰ | ۷/۱۵ | ۱/۲۴ | ۶/۳ | ۵۲/۳ |
| ۴- فرایندهای عملیاتی منظم | ۳/۱۹ | ۱/۳۰ | ۰/۴۷ | ۲/۱ | ۴/۲ | ۶۳/۳ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین بعد استراتژی بلوغ سازمانی فرایندگرایی مربوط به سوال (۱) یعنی «وجود فرایندهای کاری دقیق و قابل اجرا » با میانگین ۷۲/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۲و۳) «سامانه های اطلاعاتی به منظور ثبت و تجزیه و تحلیل اطلاعات کاری » با میانگین ۵۲/۳ و سیستم مالی مربوط به درآمدها و هزینه ها با میانگین ۵۲/۳ میباشد.
جدول (۴-۵): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی نگرش نظام مند
| نگرش نظام مند | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۵- سامانه اندازه گیری عملکرد سازمان | ۷/۱۵ | ۸/۳۹ | ۵/۳۲ | ۰/۱۲ | - | ۵۹/۳ |
| ۶- سامانه اندازه گیری عملکرد کارکنان | ۱/۱۸ | ۲/۴۲ | ۷/۲۷ | ۰/۱۲ | - | ۶۶/۳ |
| ۷- وجود فرهنگ آینده نگری و توجه به توسعه پایدار | ۱/۲۴ | ۹/۲۲ | ۱/۳۶ | ۰/۱۲ | ۸/۴ | ۴۹/۳ |
| ۸- اگاهی استراتژیک مدیران در رابطه با مسائل کلان حوزه آموزش و پرورش | ۵/۲۰ | ۱/۲۴ | ۶/۴۴ | ۸/۱۰ | - | ۵۴/۳ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی نگرش نظام مند مربوط به سوال شماره (۶ ) « سامانه اندازه گیری عملکرد کارکنان» با میانگین ۶۶/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۷) « وجود فرهنگ آینده نگری و توجه به توسعه پایدار» با میانگین ۴۹/۳ میباشد.
جدول (۴-۶): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی منابع انسانی
| منابع انسانی | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۹- فرهنگ مشارکتی | ۵/۲۶ | ۱/۲۴ | ۵/۳۲ | ۹/۱۶ | - | ۶۰/۳ |
| ۱۰- وجود رویه های پیشرفت شغلی | ۳/۱۹ | ۷/۲۷ | ۲/۴۲ | ۶/۹ | ۲/۱ | ۵۴/۳ |
| ۱۱- برنامه ریزی نیروی انسانی | ۹/۱۶ | ۹/۱۶ | ۶/۴۴ | ۳/۱۹ | ۴/۲ | ۲۷/۳ |
| ۱۲- وجود سیستم تجزیه و تحلیل شایستگی کارکنان | ۵/۱۵ | ۷/۱۵ | ۸/۳۹ | ۵/۲۶ | ۴/۲ | ۱۶/۳ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین‌استراتژی منابع انسانی مربوط به سوال شماره (۹) « فرهنگ مشارکتی » با میانگین ۶۰/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۱۲) « وجود سیستم تجزیه و تحلیل شایستگی کارکنان » با میانگین ۱۶/۳ میباشد.
جدول (۴-۷): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مسئولیت های اجتماعی
| مسئولیت های اجتماعی | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۱۳- مبارزه با بی سوادی | ۵/۳۲ | ۱/۳۶ | ۳/۲۵ | ۰/۶ | ۹۵/۳ | |
| ۱۴- مبارزه با تبعیض و بی عدالتی | ۳/۲۵ | ۹/۲۲ | ۹/۲۸ | ۷/۲۱ | ۲/۱ | ۴۹/۳ |
| ۱۵- آموزش حفظ منابع طبیعی و محیط زیست | ۴/۲ | ۳/۱۹ | ۶/۴۴ | ۳/۱۹ | ۵/۱۴ | ۲۴/۳ |
| ۱۶- آموزش مهارت های زندگی | ۶/۳ | ۵/۱۴ | ۶/۳۸ | ۵/۲۶ | ۹/۱۶ | ۳۹/۳ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین‌استراتژی مسئولیت اجتماعی مربوط به سوال شماره (۱۴) « مبارزه با بی سوادی » با میانگین ۹۵/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۱۶) « آموزش حفظ منابع طبیعی و محیط زیست » با میانگین ۲۴/۳ میباشد.
جدول (۴-۸): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی رضایت ذی نفعان
| رضایت ذی نفعان | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۱۷-رضایت جامعه و احاد مردم از سازمان | ۱/۱۸ | ۳/۱۹ | ۶/۴۴ | ۷/۱۵ | ۴/۲ | ۳۵/۳ |
| ۱۸- رضایت دولت از سازمان | ۷/۱۵ | ۰/۴۱ | ۷/۳۳ | ۶/۹ | - | ۶۳/۳ |
| ۱۹- رضایت دانش آموزان از سازمان | ۳/۱۳ | ۵/۲۶ | ۰/۴۱ | ۳/۱۹ | - | ۳۴/۳ |
| ۲۰- رضایت کارکنان از سازمان | ۹/۱۶ | ۷/۲۱ | ۳/۳۱ | ۱/۱۸ | ۰/۱۲ | ۱۳/۳ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین در بعد رضایت ذی نفعان مربوط به سوال شماره (۱۹) « رضایت دولت از سازمان» با میانگین ۶۳/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۲۱) « رضایت کارکنان از سازمان » با میانگین ۱۳/۳ میباشد.
جدول (۴-۹): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی قابلیت رهبری و مدیریت
| قابلیت رهبری و مدیریت | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۲۱- رهبری فرهنمند وآگاه به مسائل روز | ۵/۲۰ | ۳/۳۱ | ۲/۴۲ | ۰/۶ | - | ۶۶/۳ |
| ۲۲- مدیریت عالی آشنا به مسائل آموزش و پرورش | ۵/۲۰ | ۵/۳۲ | ۶/۳۸ | ۴/۸ | - | ۶۵/۳ |
| ۲۳- اجرای مدیریت مشارکتی در سازمان | ۳/۱۳ | ۷/۳۳ | ۳/۳۷ | ۵/۱۴ | ۲/۱ | ۴۳/۳ |
| ۲۴- تخصصی سازی و تقسیم کار دقیق در سازمان | ۵/۱۷ | ۱/۳۰ | ۶/۳۸ | ۷/۱۵ | - | ۴۶/۳ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی رهبری و مدیریت مربوط به سوال شماره (۲۲) « رهبری فرهنمند وآگاه به مسائل روز» با میانگین ۶۶/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۲۴) « اجرای مدیریت مشارکتی در سازمان با میانگین ۴۳/۳ میباشد
جدول (۴-۱۰): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی بهبود یادگیری و ارزش آفرینی
| بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۲۵- دوره های آموزشی مستمر برای کارکنان | ۷/۱۵ | ۹/۲۲ | ۴/۴۳ | ۳/۱۳ | ۸/۴ | ۳۱/۳ |
| ۲۶- سامانه نظرسنجی جهت بهبود روندهای کاری | ۸/۱۰ | ۱/۱۸ | ۸/۳۹ | ۷/۲۷ | ۶/۳ | ۰۵/۳ |
| ۲۷-ابجاد ساز و کارهای یادگیری سازمانی | ۷/۱۵ | ۳/۱۳ | ۴/۴۹ | ۳/۱۹ | ۴/۲ | ۲۰/۳ |
| ۲۸- ایجاد ارزش افزوده مالی برای سازمان | ۹/۱۶ | ۸/۱۰ | ۱/۲۴ | ۸/۳۹ | ۴/۸ | ۸۸/۲ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی بهبود یادگیری و ارزش آفرینی مربوط به سوال شماره (۲۶) « دوره های آموزشی مستمر برای کارکنان » با میانگین ۳۱/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۲۹) « ایجاد ارزش افزوده مالی برای سازمان » با میانگین ۸۸/۲ میباشد.
جدول (۴-۱۱): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مدیریت دانش
| مدیریت دانش | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم | میانگین |
| ۲۹-ایجاد فرهنگ و سیاست های مدیریت دانش در سطح راهبردی | ۰/۱۲ | ۵/۲۰ | ۸/۵۱ | ۳/۱۳ | ۴/۲ | ۲۷/۳ |
| ۳۰-آگاهی یافتن از منابع دانش در درون و بیرون سازمان | ۶/۹ | ۷/۲۷ | ۶/۴۴ | ۹/۱۶ | ۲/۱ | ۲۸/۳ |
| ۳۱-حمایت از پژوهش در سازمان | ۳/۱۳ | ۷/۲۱ | ۵/۳۲ | ۹/۲۸ | ۶/۳ | ۱۲/۳ |
| ۳۲-توسعه سیستم به اشتراک گذاری دانش | ۸/۱۰ | ۳/۱۹ | ۶/۴۴ | ۵/۲۰ | ۸/۴ | ۱۱/۳ |
| ۳۳- ایجاد سیستم ارزیابی سطح دانش در سازمان | ۰/۱۲ | ۷/۲۷ | ۹/۲۸ | ۹/۲۸ | ۴/۲ | ۱۸/۳ |
با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی مدیریت دانش مربوط به سوال شماره (۳۱ ) « آگاهی یافتن از منابع دانش در درون و بیرون سازمان» با میانگین ۲۸/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال شماره (۳۳) « توسعه سیستم به اشتراک گذاری دانش با میانگین ۱۱/۳ میباشد.
۴-۲-تحلیل استنباطی یافته‌ها
جدول (۴-۱۲ ): خروجی آزمون تست نرمالیتی بوسیله آزمون کولموگراف اسمیرنف[۴۷]
| متغیرها | کولموگراف اسمیرنف | ||
| آمار | درجه آزادی | سطح معنی داری دوسویه | |
| فرایندگرایی | ۱۵۲/۰ | ۸۳ | ۶/۰ |
| نگرش نظام مند | ۱۰۲/۰ | ۸۳ | ۳۳۱/۰ |
| منابع انسانی | ۱۵۳/۰ | ۸۳ | ۲۰۰/۰ |
| مسئولیت های اجتماعی | ۱۰۷/۰ | ۸۳ | ۲۱۹/۰ |
