۲-۱-۶) عوامل موثر بر درک عدالت
درک عدالت تحت تأثیر پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می کند، رویههای سازمانی (رویه ها و کیفیت تعاملات) و خصوصیات ادراک کننده قرار دارد.
پیامدهای سازمانی: ارزش پیامدها
عملکرد
رفتار فرانقش
اقدامات سازمانی: پیروی از قوانین عدالت کیفیت برخوردها و ارتباطات با کارکنان
عدالت ادراک شده: توزیعی، تعاملی، رویهای ، اطلاعاتی
رفتار خلاف انتظار کاری
نگرش ها و احساسات
خصوصیات ادراک کننده: جمعیت شناسی شخصیت
شکل۲-۱: عوامل موثر بر عدالت سازمانی ادراک شده(دیناچالی؛۱۳۹۰)
پیامدهای مثبت و منفی که فرد از سازمان دریافت می کند: مانند پاداشها یا تنبیهها، که این عامل بستگی به قوانین حاکم بر سازمان در خصوص عدالت توزیعی است و معمولاً توسط مدیر یا سرپرست سازمان به کارکنان القاء می شود.
رویههای سازمانی: دومین عامل رویههای سازمانی است که وابسته به میزان تبعیت سازمان از عدالت رویهای است. این موضوع وابسته به قوانین و مقررات تقریباً ثابت سازمان است. مثلاً در سازمان مشخص می شود که برای شیفتهای روز و شب چه پاداشهایی در نظر گرفته شود. در واقع رویههای سازمانی نوعی از ادراک است که از طریق شخصیت حقوقی سازمان به کارکنان و کارمندان القاء می شود و مدیر یا سرپرست نقش چندانی در آن ندارد.
خصوصیات ادراک کننده: درک عدالت می تواند تحت تأثیر خصوصیات فردی ادراک کننده قرار گیرد. این عوامل می تواند سن، جنس، نژاد، احساسات مثبت و منفی ، عزت نفس، سابقه کار و حدود انتظارات فردی و نیز فرهنگ حاکم بر فرد باشد(دیناچالی؛۱۳۹۰).
۲-۱-۷) عوامل ایجاد کننده بی عدالتی
عوامل ایجاد کننده بی عدالتی در درون و بیرون سازمان تقریباً مشابه هم هستند که در اینجا به عوامل درون سازمان اشاره میکنیم.
اولین عامل ساختار سازمانی و خود سازمان است. بدین گونه که در اهداف و شغلهای سازمانی تفاوتهایی وجود دارد. اگر در ساختار و مقررات حاکم بر سازمان مواردی باشد که تبعیض به وجود آورد، مسلماً بی عدالتی را نیز دنبال خواهد داشت. فرض کنید در یک سازمان برای شغل تخصصی و زیان آور دستمزد کمتری نسبت به یک شغل غیر تخصصی و ساده منظور شده باشد. بدیهی است که نوعی بی عدالتی در داخل سازمان پدید خواهد آمد، ولی از آنجایی که افراد با میل خود شغل خودش را انتخاب می کنند این تبعیض چندان محسوس نبوده و اعضای سازمان آن را بدون کمترین مقاومتی خواهند پذیرفت. لذا آثار این نوع بی عدالتی در میزان کارایی کارکنان کمتر احساس خواهد شد. تغییر در ساختار مقررات سازمان و تجدید نظر در مقررات موجود، عوامل ایجاد کننده بی عدالتی، بی عدالتی را تعدیل خواهد ساخت.
دومین عامل یا مهمترین عاملها سرپرست یا مدیر سازمانها است.در کنار مقررات و قوانین حاکم سازمانها ؛ یک سری اختیارات و امکاناتی در اختیار سرپرست قرار میگیرد تا از طریق آن سازمان را درجهت رسیدن به اهداف هدایت نماید.اگر سرپرست یا مدیر از امکانات و اختیارات خود به صورت نا عادلانه توام با تبعیض استفاده کند،کارکنان تحت تأثیر قرار خواهند گرفت و این تبعیض و بی عدالتی را به عنوان یک عامل بازدارنده فعالیت احساس خواهند کرد.بدین سان سعی در تعدیل تبعیض خواهند نمود که نهایتاً اهداف سازمان را تحت الشعاع خود قرار خواهد داد(طالبزاده؛۱۳۹۰).
۲-۱-۸)نقش عدالت سازمانی در وظایف مدیریت
با هر اختلافی که میان مدیریت پژوهان وجود دارد میتوان وظایف پنجگانه زیر را برای مدیریت اتفاق دانست.
سازماندهی، برنامه ریزی، نظارت، رهبری و انگیزش
برنامه ریزی
برنامه ریزی مانند پلی است میان جایی که هستیم و جایی که میخواهیم به آن برسیم، برنامه ریزی یعنی انتخاب مأموریتها، هدفها و اقداماتی برای نیل به آنها که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان بدیلها برای اقدام آینده سازمان است. با توجه به اینکه یکی از معانی عدالت ” رعایت مفاسد و مصالح در قانونگذاری” است که همان عدل در تشریع میباشد و نیز از معانی دیگر آن موزون بودن ” تعادل و تناسب و توازن” و معنای سوم ” میانهروی بین افراط و تفریط” که همان اعتدال است به هریک از این معانی سهگانه در ارتباط با یک برنامه ریزی مطلوب می توان ارتباط برقرار کرد. یعنی ارتباط عدالت با برنامه ریزی را میتوان در یک برنامه متعادل و معتدل دانست که با احتساب مصالح و مفاسد واقعی تنظیم می شود. چنین برنامهای ضمن تسهیل در تحصیل اهداف سازمان و کمک به توسعه همه جانبه آن موجب می شود که با بهره گرفتن از کمترین امکانات به بیشترین بهرهوری دست یافت و در سریعترین زمان به رشد همه جانبه رسید. بر این تحلیل عدالت به دو گونه در برنامه ریزی میآمیزد:
-
- به شکل محتوایی که باید متعادل معتدل موزون و با رعایت مصالح و مفاسد باشد.
-
- به شکل بیرونی که باید با نگرش عادلانه و دور از گناه و آرزو و هوس و فریب تنظیم گردد (رضائیان ؛۶۱:۱۳۸۴).
سازماندهی
سازماندهی فرایند تعیین موارد استفاده از همه منابع موجود در نظام مدیریت به طور منظم است.در سازماندهی تعیین می شود که افراد چه کاری در سازمان انجام خواهند داد و چگونه تلاش های فردی آنان به بهترین شکل برای تحقق اهداف سازمانی ترکیب خواهد شد. در امر سازماندهی هم عدالت در معانی گوناگون خود جلوه می کند. عدالت به معنای “تناسب” و توازن به معنای “وضع الشیء فی موضعه” و عدالت به معنای “اعتدال” و به معنای ” دادن حق هر ذی حق” هرکدام به نوعی در سازماندهی دخیل می شود.
اگر سخن از مرحله تقسیم کار است؛ “وضع الشیء فی موضعه” است که بار کار را به دوش کسانی بگذاریم که از عهده برآیند و تقسیم منطقی باشد.
اگر از مرحله هماهنگی بحث می شود همان رعایت توازن و تناسب است.
اگر سخن از ارتباطات و سلسله مراتب است از عدالت به مفهوم موزون بودن و تعادل و تناسب است. و اگر بحث از شرح وظایف می شود. بحث از عدالت به معنای رعایت مفاسد و مصالح است که همان “عدل در تشریع” لقب گرفته است(رضائیان؛۶۱:۱۳۸۴).
نظارت و عدالت
استونر میگوید:"کنترل مدیریتی(نظارت) فرایندی است جهت حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیتهای برنامه ریزی شده مطابقت دارد".
اگر انظباط در مدیریت منابع انسانی برای اصلاح رفتار کارکنان است نظارت در وظایف مدیریت برای اصلاح برنامه ها است. در دیدگاه جدید به جای افراد فرایندها کنترل میشوند که عبارتند از چگونگی اجرای برنامه ها و بررسی موانع و عوامل تسریع آنها .
عدالت به معنای “عدم تبعیض و رعایت تساوی” و به معنای ” دوری از افراط و تفریط” و به معنای ” عدم ارتکاب کبیره و عدم اصرار بر صغیره” و به معنای ” دادن حق ذی حق” مفاهیمی هستند که فرایند کنترل و نظارت نقش پیدا می کنند؛ به این معنا که کنترل کننده باید عادل باشد، اهل احقاق حق باشد، میان افراد و اعمال تبعیض قائل نشود و تعادل و میانهروی را حفظ کند نه خیلی سختگیر باشد و نه زیاد مسالحهگر، نگاهش به برنامه ها باشد و پیشرفتها و چگونگی موانع و عوامل برنامهها(رضائیان؛۶۱:۱۳۸۴).
رهبری
رهبری و مدیریت در عرف امروز با همه توسعه و شمولی که پیدا کرده است اگر بخواهیم مرادف و همانندی برای آنها در مصطلحات اسلامی پیدا کنیم باید بگوییم ارشاد و رشد یا هدایت و رشد قدرت رهبری همان قدرت بر هدایت و ارشاد است در اصطلاحات اسلامی رهبری هنگامی تحقق میابد که شخص بخواهد شخص دیگری را به منظور نیل به هدفهای پیش بینی شده به کار وادارد(رضائیان؛۶۲:۱۳۸۴).
انگیزش
انگیزش یعنی جذب و برانگیختن مردم به سوی رفتاری که احساس کنند پاداشی در پی دارد.عدالت در این وظیفه پنجم مدیر نیز نقش بسزا دارد. از سویی وقتی رهبر عادل شد تمام آنچه که در آثار رهبری عادل گفته شد خود مایه انگیزش افراد میشود. وقتی رهبری عادل است گرد گناه نمیرود. اهل احقاق و اعطای حقوق است. بدون تبعیض و علی السویه پاداش میدهد یا تنبیه میکند. اهل حق کشی و حق خوری نمی باشد. سازمانی موزون را رهبری میکند. اول خود را کنترل می کند بعد دیگران را. بنابراین اگر از پنجمین وظیفه مدیر که عبارتست از انگیزش بحث می شود در حقیقت از نتیجه عدالت در سایر وظایف سخن به عمل می آید؛ یعنی انگیزش محصول طبیعی عدالت است(همان منبع).
۲-۱-۹)آثار بی عدالتی و تبعیض در سازمان
در سالهای اخیر توجه به مطالعات به جنبه تاریک این موضوع یعنی بی عدالتی و اثرات آن بر پیامدهایی همچون پرخاشگری، رفتارهای منحرف، انتقامجویی و مقابله به مثل جلب شده است. بارون و گرینبرگ معتقدند هنگامی افراد احساس می کنند که در سازمان با آنها به صورت غیر منصفانه رفتار می شود، رفتارهای پرخاشگری، رفتارهایی که از طریق آن افراد به دیگر همکاران خود صدمه میزنند را نشان می دهند. بنابراین ادراک عدالت در سازمان می تواند بهعنوان یکی از فاکتورهای اساسی در بروز رفتارهای پرخاشگرایانه باشد (Kray – Lind,2012) .
کوهن، کرش و اسپکتر(۲۰۰۱) معتقدند که هنگامی فرد در توزیع پیامدها در سازمان احساس بی عدالتی نماید به طور منفی نسبت به آن پیامد خاص واکنش نشان داده و هنگامی که بی عدالتی در رویه ها باشد که به موجب آن پیامدها تخصیص یافتهاند، عکس العمل منفی فرد متوجه کل سازمان خواهد شد. مشاهده رفتارهای ناعادلانه از سوی سرپرست یا سایر افراد صاحب اختیار و قدرت در سازمان باعث می شود تا فرد به طور منفی نسبت به سرپرست و یا مسئول خاص که شاهد رفتار ناعادلانه او بوده است عکس العمل نشان داده و به طریق مختلف نارضایتی خود را از او نشان داده، تعهد کمتر و همچنین نگرش منفی نسبت به وی پیدا کند.
بنابراین زمانیکه کارکنان در سازمان با بی عدالتی مواجهه میشوند در صدد انتقامجویی و مقابله به مثل بر میآیند. هنگامیکه مدیران و سرپرستان حساسیت و نگرانی را نسبت به کارکنانشان نشان دهند، با آنها با بزرگمنشی و احترام برخورد نمایند، کارکنان راغب میگردند تا با نقصهای سازمان از عدالت مدارا نمایند و در غیر اینصورت به گرایشهای انتقامجویانه و قصاصی سوق پیدا خواهند نمود. چنین رفتارهای قصاصی آسیب جدی به تجهیزات یا فرایند تولید، برداشتن بدون اجازه قطعات و از بین بردن مواد کارخانه (افزایش ضایعات) را شامل میگردد. گراپانزوا و گرینبرگ (۱۹۹۷) طی مطالعات خود به این نتیجه رسیدند که با کارگرانی که به شیوه بی احترامی توسط سرپرستان رفتار می شود، اشیایی را که برای خودشان بی ارزش بود اما برای کارفرمایشان با ارزش بود، میدزدیدند. طبق بررسیهای به عمل آمده سازمانها به سوی عدالت در حال حرکت هستند و مدیران و کارکنان با تصمیم و عملکردشان در تحقق این امر تلاش می کنند عدالتگرایی یک قانون نانوشته سازمانهاست، اگر بی عدالتی به سازمان از طریق مدیران تحمیل شود، عملکرد کارکنان در جهت مسیری پیشرفت می کند که اثر تغییر تحمیل شده را جبران کند(Kray – Lind,2012).
۲-۱-۱۰) راهکارهای ارتقاء عدالت در سازمان
برای ارتقای ادراک کارکنان از رعایت عدالت در سازمان مدیران باید به هر چهار بعد عدالت یعنی پیامدهایی که تخصیص می یابند، رویههایی که از طریق آن ، این پیامدها تخصیص یافته، تعاملاتشان با کارکنان و جریانات اطلاعاتی با کارکنان توجه نمایند. ممکن است مدیری فکر کند که اعمال او منصفانه و عادلانه است، در حالیکه کارکنان چنین احساسی را نداشته باشند. پژوهشهای مختلف نشان میدهد که رویههای استخدامی و سیستم گزینشی، نظام پاداش دهی و مبنای تعلق پاداش به افراد، چگونگی حل وفصل تعارضات سازمانی، مدیریت کوچکسازی و مهمتر چگونگی ارزیابی عملکرد در سازمان، از جمله مهمترین خاستگاههای ادراک عدالت و بی عدالتی در افراد میباشند(حسین زاده و ناصری؛۱۳۹۰).
رویه های استخدامی. اولین برخورد هر فرد در سازمان و قضاوت وی درباره عادلانه بودن سازمان رویههای استخدامی و سیستم گزینشی آن میباشد.درباره رعایت عدالت در رویههای استخدامی باید دو نکته اساسی را مدنظر قرار داد: اول اینکه معیارها و سوالات در بحث عدالت رویهای نقش اساسی دارند. متقاضیان انتظار دارند که معیارها و سوالات مصاحبه و آزمون کتبیای که برگزار میگردد مرتبط با شغل باشد یا حداقل چنین بنظر آید. برخی مصاحبه ها یا آزمونها کتبی همچون آزمونهای صداقت، تجاوز و دستاندازی در حریم خصوصی افراد میباشد. که باید حتی الامکان از کاربرد آنها اجتناب شود. دوم اینکه در جریان مصاحبه بایستی وقت کافی به داوطلبان برای پاسخگویی به سوالات داده شود. اگر از پرسشنامه استاندارد شده و آزمون کتبی استفاده می شود، فرصت دیگری به متقاضیانی که فکر می کنند آزمون را درست پاسخ نگفتهاند داده تا دوباره آزمون دهند. به طور کلی آزمون گزینش باید با شغل مرتبط باشد و باید به داوطلب اجازه دهد که شایستگی های خود را بیان و اثبات نماید. باید هماهنگی بین نمرات داده شده به متقاضیان وجود داشته باشد. علاوه بر این متقاضیان باید بازخورد بموقع از تقاضای استخدامی خویش دریافت نمایند. باید واقعیات به آنان گفته شده و با آنان در فرایند ارزیابی مودبانه رفتار شود. در این بین مدیران در زمینه برگزاری آزمونهای استخدامی معمولاً با تناقصهایی روبرو هستند. برای مثال از جمله آزمونهایی که از اعتبار بالایی در زمینه گزینش برخوردار است. آزمونهای کتبی توانایی شناختی و تستهای شخصیتی است. سوالات این آزمونها معمولاً مرتبط با شغل نبوده و ممکن است کارکنان انجام چنین آزمونهایی را غیر منصفانه تلقی کنند. البته توانایی های شناختی و ویژگی های شخصیتی را می توان با مصاحبه و اجرای آزمونهای شفاهی نیز سنجید که پژوهشها نشان می دهد ادراک کارکنان از غیر منصفانه بودن چنین آزمونهایی بسیار کمتر از نوع کتبی و استاندارد آن می باشد، اما مشکلی که در اینجا وجود دارد پایین بودن اعتبار پیش بینی در این روش است. برای رفع این مشکل بهتر است از آزمونهای کتبی استانداردی مثل آزمونهای نمونه کار و شبیه سازی های مبتنی بر عملکرد که هم دارای اعتبار پیش بینی و هم عدالت رویهای بالایی می باشند، استفاده نمود(همان منبع).
