۵- مدل یکپارچه^[۱۶۳] کارآفرینی «نیاوالی»^[۱۶۴] و «فوگل»^[۱۶۵] (۱۹۹۴): این دو محقق ضمن مطالعات خود چهار عنصر اصلی محیطی را معرفی نموده‏اند که تأثیر تقویت‏کننده یا تضعیف‏کننده زیادی بر فرایند ایجاد شرکتهای نوپا دارند. این چهار عامل عبارتند از:
۱) رویکرد و سیاستهای دولت ۳) مهارتهای شغلی و کارآفرینی
۲) شرایط اقتصادی واجتماعی ۴) حمایتهای مالی وغیر مالی
کلیه این عوامل رابطه مستقیم با ایجاد شرکتهای جدید دارند. مدل پیشنهادی این دو محققین و روابط بین این عوامل در شکل۹-۲ آمده است.
شکل (۹-۲) عناصر اصلی در ایجاد یک شرکت نوپا
- مدل کارآفرینی سازمانی کورنوال و پرلمن
شکل ۱۰-۲ چارچوب کارآفرینی سازمانی را نشان می‏دهد. (Cornwall & Perlman, 1990, P.20) که بر مبنای رویکرد مدیریت استراتژیک است. اطلاعات حاصل از محیط‏های درونی و بیرونی سازمان سرآغاز فرایند کارآفرینی سازمانی هستند. این اطلاعات، داده‏های ارزیابی گزینه‏های استراتژیک هستند و هنگامی که یک طرح استراتژیک تعیین شد، باید اجرا شود. عوامل فردی، گروهی و سازمانی که برای یک سازمان کارآفرین الزامی هستند، باید موضوع ارزیابی و اجرای یک طرح استراتژیک قرار گیرند؛ و نتایج طرح استراتژیک برای کنترل و ارزیابی مورد استفاده قرار می‏گیرد. تغییر در این طرح را می‏توان در هر مرحله از این فرایند و برای افزایش عملکرد و کارآیی انجام داد.

شکل ۱۰-۲ مدل کارآفرینی سازمانی کورنوال و پرلمن
-مدل کارآفرینی سازمانی کوراتکو و نافزیگر
کوراتکو، نافزیگر و همکارانش، معتقدند که فرایند ایجاد کسب و کارِ کارآفرینانه جدید، محصول تعامل عوامل مختلف است. این مدل کارآفرینی سازمانی، تعامل فعالیت‏های مختلف را به جای رخداد حوادث در خلاء را به عنوان موجود کارآفرینی در سازمان معرفی می‏کند. بر اساس این مدل، تصمیم برای اقدام کارآفرینی سازمانی به عنوان نتیجه‏ای از تعامل ویژگی‏های سازمانی، مشخصات فردی و برخی تسریع کننده‏ها است. شکل ۱۱-۲ نوع تعامل این عوامل را نشان می‏دهد؛
شکل۱۱-۲ مدل کارآفرینی سازمانی کوراتکو و نافزیگر
(Kuratko & Hodgetts, 2001, PP.72-73)
- مدل کارآفرینی سازمانی اِکُلس و نِک
این مدل می‏کوشد تا بطور مفهومی تأثیر رفتارهای کارآفرینانه فردی و ساختار سازمانی کارآفرینانه بر موفقیت کارآفرینانه سازمان را مورد بررسی قرار می‏دهد. به عبارت دیگر، این مدل توانایی سازمان برای بقاء در یک محیط پویای سرشار از نوآوری را نشان می‏دهد؛
شکل ۱۲-۲ مدل کارآفرینی سازمانی اِکُلس و نِک
(Echols & Neck, 1998, P.2)
این شکل، تعامل رفتار کارکنان و ساختار سازمان که عمده عناصر ضروری برای موفقیت کارآفرینانه سازمان هستند را نشان می‏دهد. در اینجا موفقیت کارآفرینانه، در قالب ظرفیت نوآورانه که یک سازمان را برای بازسازی خودش و بقاء در بلند مدت توانا می‏سازد، مورد توجه قرار گرفته است.
- ابعاد کارآفرینی سازمانی تامپسون
تامپسون برای شکل‏گیری کارآفرینی در سازمان‏ها پنج بُعد را مورد توجه قرار می‏دهد که وجود تمامی این ابعاد برای سازمان کارآفرینانه ضروری است.
شکل ۱۳-۲ مدل کارآفرینی
- مدل تعاملی کارآفرینی سازمانی
این مدل توسط «کوراتکو» و عده‏ای از همکاران ایشان ارائه شده است. او هشت دسته از عوامل را در اجرای یک تفکر در سازمانها مؤثر می‏داند که تعامل آنها سبب شکل‏گیری فرایند کارآفرینی می‏شوند.^[۱۶۶]
(شکل ۱۴-۲) مدل تعاملی کارآفرینی سازمانی
با توجه به شکل کارآفرینی در سازمان براساس تعامل سه فاکتور اصلی شکل می‏گیرد:
مشخصات سازمانی: حمایت مدیریت، استقلال و آزادی در کار، دادن فرصت و محدوده‏های سازمانی.
مشخصات فردی: ریسک‏پذیری، نیاز به استقلال نیاز به توفیق هدف‏گرایی و مرکز کنترل.
حادثه ناگهانی: توسعه‏ی روش های جدید، ادغامها یا مالکیت‏های جدید، تقاضاهای جدید در بازار، تغییرات اقتصادی و تهدیدات رقبا.
چنانچه هر یک از عوامل فوق وجود نداشته باشد و یا ضعیف باشد از سطح کارآفرینی سازمان یا فرد کاسته می‏شود. مثلاً در شرایطی که مشخصات سازمانی و فردی مهیا باشد ولی شرایط محیطی مناسبی وجود نداشته باشد کارآفرینی ایده آلی در سازمان مشاهده نخواهد شد. در این مدل فرد پس از تصمیم‏ گیری نسبت به اجرای یک طرح کارآفرینانه در سازمان خود، شروع به امکان‏سنجی و تهیه‏ی برنامه کاری می‏نماید و سپس با مهارتهای خاص خود سختی تأمین منابع و رفع منابع فعلی و آتی را سنگین و سبک نموده و نهایتاً اقدام به اجرا یا توقف طرح می‏کند.
- مدل استراتژیکی کارآفرینی سازمانی
در این مدل ابتدا اطلاعات ورودی از محیط داخلی و خارجی سازمان به تشخیص و ارزیابی فرصت‏های جذاب بازار کمک می‏کنند و به دنبال آن درونما، مأموریت‏، هدف‏ها و استراتژیها تعیین و سپس اجرا می‏شوند.
شکل ۱۵-۲ مدل استراتژیکی کارآفرینی سازمانی
از طرف دیگر نیروهای فشار از سوی سازمان، گروه ها و افراد برای کارآفرینی زمینه را برای ارزیابی شقوق مختلف استراتژیها و اجرای آنها فراهم می‏کنند. نهایتاً نتایج حاصل از عملکردها با هدف‏ها و مأموریت‏ اولیه مقایسه می‏شود و تغییرات لازم جهت اصلاح انحرافات در هریک از مراحل صورت می‏گیرد.
- ارزیابی فرصت‏ها: هر روزه مدیران اطلاعات زیادی دریافت می‏کنند. اما مهارت مدیر خوب در این است که سریع تشخیص دهد، کدام یک مهم و کدام یک مهم نیست. اطلاعات کلید کاهش نااطمینانی‏هاست چه برای سازمان و چه برای افراد. در سازمانهای کارآفرین ارزش اطلاعات بستگی به میزان کشف و بهره‏برداری از فرصت‏های جدید دارد. اطلاعات در این سازمانها مواد اولیه تعیین دورنما، مأموریت و استراتژیهای سازمان است که از منابع داخلی و خارجی بدست می‏آیند. بهترین منبع اطلاعات، از مشتری کسب می‏شود.
- ارزیابی گزینه‏ها: دورنما، مأموریت و هدفهای بلند مدت در مرکز برنامه‏ ریزی استراتژیک قرار دارند. دورنما در واقع دید رهبر سازمان است نسبت به آنچه که سازمان می‏تواند در آینده به آن برسد. درونما در یک سازمان احتیاج به مهارت‏های اثربخش رهبر دارد که بتواند دورنمای خود را با سایرین به مراوده گذاشته و از آن به عنوان عامل انگیزشی افراد استفاده کند. دورنما به عنوان سوخت نوآوری افراد از عوامل مهم در سازمان‏های کارآفرین شناخته می‏شود.
- اجرا: گفته می‏شود این مرحله از برنامه‏ ریزی مشکل‏تر است، زیرا بسیاری از ایده‏های جدید شکست خورده‏اند اما نه به دلیل ضعیف بودن ایده، بلکه به این علت که هرگز به اجرا گذاشته نشده‏اند و اینجاست که گفته می‏شود یک سازمان کمتر یا بیشتر از سازمانی دیگر کارآفرین است. برای اجرای کامل و موفق برنامه‏ها و فعالیت‏های کارآفرینانه لازم است تغییرات زیادی در افراد، گروه ها و سازمان داده شود. از قبیل فرهنگ سازمانی، توزیع قدرت سازمان، قدرت خلاقیت و تصمیم‏ گیری افراد و …
- نتایج: مهمترین و جامع‏ترین نتیجه‏ی کارآفرینی سازمانی سازگاری با محیط و بقاء در بلند مدت است. بقاء در بلندمدت از نگرانی‏های اصلی همه‏ی سازمانها بوده و هست. به خصوص در دنیایی با چنین دگرگونی‏های سریع و فراوانی که با رقابت‏های فشرده‏ی ناشی از سیستم اقتصاد جهانی نیز توأم شده است. سازمانهای کارآفرین بهتر از سازمان‏های سنتی رقابت می‏کنند و نسبت به تغییرات محیطی توانای تغییر و واکنش سریع بیشتری دارند. همچنین سازمانهای کارآفرین نتایج مفید دیگری نیز به همراه دارند مانند رضایتمندی مشتری.
-کنترل و ارزیابی اثربخشی: انعطاف‏پذیری و بقای بلندمدت که از خصوصیات سازمانهای کارآفرین است، کنترل و ارزیابی اثربخشی استراتژیهای کارآفرینانه را دچار مشکل می‏کند. برای کنترل و اثربخشی استراتژیهای کارآفرینی شاخص‏های دیگری غیر از سود و برگشت سرمایه‏ی سریع لازم است. به عنوان مثال ساختار سازمانی که بهتر بتواند رقابت کند یکی از شاخص‏های موفقیت است همچنین سرمایه‏گذاریهایی که در کوتاه مدت آثار مثبتی ندارند ولی آثار مطلوب خود را در بلندمدت نشان می‏دهند از دیگر شاخص‏های موفقیت شناخته می‏شوند.
- مدل OSIM ^[۱۶۷]
این مدل که جدیدترین مدل است و مراحلی را برای سازمانها مشخص کرده که با طی آنها می‏توانند از وضعیت بوروکراسی خود را رها کرده و به کارآفرینی سازمانی برسند. مراحل اصلی این مدل عبارتند از(اورند، ۱۳۸۲: ۱۲۰-۱۱۸):
اول از هر چیز باید کارآفرینان سازمانی را در درون سازمان شناسایی کرد و البته سازمان نیز می‏بایست حمایت‏های لازم را نسبت به ایشان مبذول دارد تا مانع خروج ایشان از سازمان نشود.
در مرحله دوم سازمان می‏بایست محیط کاری مناسبی را برای تسهیل کار ایشان فراهم آورد. در این راه اولین قدم حمایت مدیریت عالی سازمان است. فلسفه و مأموریت سازمان نیز می‏بایست از حالت خشکی و غیرقابل انعطاف‏ به شکلی منعطف تبدیل شود. در این مرحله باید به مدیرانی که در کار خود استقلال ندارند، استقلال بدهیم، یک سیستم یادگیرنده از شکستها و موفقیت‏ها در سازمان ایجاد کنیم، از عملکرد گروه ها حمایت کنیم و …
در این مرحله می‏بایست برنامه آموزشی مناسبی برای کارآفرینان بالقوه در سازمان فراهم کنیم. مانند برنامه‏های آموزشی برای خلاقیت و ارائه پیشنهادها.
در مرحله بعد سازمان‏ باید از کارآفرینان خود دعوت کند تا اگر پروژه‏ای در سازمان وجود دارد آن را هدایت کنند و در غیر اینصورت از آنان بخواهد تا پیشنهادهای خود را برای پروژه‏ها جدید اعلام کنند.
(شکل ۱۶-۲) مدل OSIM
در مرحله آخر می‏بایست فعالیت‏های تکمیلی و تجاری لازم بر روی پروژه‏ها صورت گیرد. از جمله نامه‏نگاری‏های تجاری، استفاده از منابع بیرونی از سازمان، استفاده از صورت‏های مالی و غیره.
۱۲-۲ مروری بر تحقیقات پیشین
۱-۱۲-۲ تحقیقات داخلی
تحقیقی با عنوان بررسی موانع کارآفرینی سازمانی در صنعت چوب شمال کشور توسط حسین اکبری به عنوان پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه تربیت مدرس در سال ۱۳۸۴ انجام شده است. وی در این مطالعه، ۴ مولفه اصلی با عناوین کنترل شدید، فرهنگ سازمانی محافظهکارانه، سیستم پاداش نامناسب و توجه به سود کوتاه مدت را در این شرکت مورد بررسی و پژوهش قرار داد که در نتیجه سه عامل فرهنگ سازمانی محافظهکارانه، سیستم پاداش نامناسب و توجه به سود کوتاه مدت به ترتیب به عنوان موانع اصلی کارآفرینی در این شرکت مورد تأیید قرار گرفتند.
طراحی و تبیین الگوی پرورش مدیران کارآفرین صنعت نیز از جمله دیگر مطالعاتی بود که توسط محمود احمدپور داریانی به عنوان رساله دکترا در دانشگاه تربیت مدرس در سال ۱۳۷۷ انجام گرفت. وی در این پژوهش ۱۲۰ مدیر موفق کارآفرین را که با بهره گرفتن از دیدگاه ها و نظرات وزارتخانه های ذیربط و خبرگان صنعت شناسایی و معرفی شده بودند، مورد مطالعه قرار داده و دو پرسشنامه تهیه و برای اندازه گیری میزان موفقیت و تعیین ویژگیهای شخصیتی جمع آوری گردید. تجزیه و تحلیل انجام گرفته با بهره گرفتن از آزمونهای آماری همبستگی اسپیرمن، کای دو، ویلکاکسون، رگرسیون چندمتغیره و تحلیل عاملی در ۱۵۱ متغیر به عمل آمد. آزمون همبستگی انجام گرفته با معیار ۹۵ درصد اطمینان تعدادی از ارتباطات را تأیید کرده است. در عین حال با بهره گرفتن از آزمون رگرسیون چندمتغیره و تحلیل عامل، تعدادی از عوامل موثر در موفقیت سازمانی و کارآفرینی مورد شناسایی و دسته بندی قرار گرفتند. و در نهایت دو الگوی سازمان کارآفرین و موفق و در عین حال الگوی پرورش مدیران کارآفرین، معرفی و ارائه گردیده است.
عبدالحمید پاپزن نیز در مقاله ای با عنوان توسعه سخت افزار، پول و امکانات و یا مغزافزار کارآفرینی؛ ارائه شده در همایش توسعه سال ۱۳۸۰ که در روزنامه آفتاب در شماره ۹۷۱ مورخ ۲/۴/۸۲ نیز به چاپ رسیده است؛ به بررسی رابطه بین کارآفرینی و بیکاری در کشور پرداخته و بر آن عقیده است که از نیروی انسانی جوان و جویای کشور که می تواند به عنوان پتانسیلی عظیم برای توسعه محسوب شود، نباید به راحتی گذشت. وی نقش عنصر کارآفرینی را در ایجاد اشتغال برای جوانان در کشور مهم و برجسته می داند.
در طرح پژوهشی از سوی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، با عنوان مطالعات جامع کارآفرینی و با هدف بررسی تنگناهای توسعه کارآفرینی در کشور در سال ۱۳۸۰؛ موانع توسعه کارآفرینی سازمانی در برخی از قوانین و مقررات کشوری و در ۹ شرکت مورد کنکاش و دسته بندی قرار گرفته است.