۵ـ کوتاهی در تأیید یا رد پوشش در یک محدوده زمانی مشخص.
۶ـ کوتاهی در تسویه و منصفانه خسارت، پس از محرز شدن تعهدات.
۷ـ پرداخت خسارت کم و ناگزیر شدن بیمه گذار برای مراجعه به مقامات قضایی برای ریکاوری کسری خسارت دریافت نشده.^[۵۸]

قانون بیمه باربری (دریایی) مصوب ۱۹۰۶ می گوید:
«اطلاعات درباره هر وضعیت و شرایطی که می تواند در نحوه قضاوت یک بیمهگر درتعیین میزان حق بیمه و یا قبول و رد خطر مؤثر باشد باید ابراز گردد». پاسخ به این پرسش که چگونه اطلاعاتی را باید اطلاعات مهم و حیاتی دانست بستگی به وضعیت، کیفیت و شرایطی خاص خطر در زمان بروز و اظهار آن اطلاعات دارد و از طرفی نمی توانیم بگوییم که حوادث بعدی باعث بی اهمیت ساختن این اطلاعات خواهد گردید. براساس قانون عرف، وظیفه فاش ساختن اطلاعات موردنیاز در سرتاسر طول مذاکرات و تا زمانی که منجر به صدور بیمه نامه موقت در بیمه باربری و یا بیمه نامه در سایر رشته ها نگردیده باید ادامه داشته باشد (اگر بیمه گران معمولاً در شرایط قراردادها شروطی را قید می نمایند که براساس آن بیمه گذار موظف است در تمام طول اعتبار بیمهنامه این اصل را رعایت نماید).تست مربوط به بیمه گر محتاط بسیار واقعی است اما از نقطهنظر این که آیا این حقایق افشاء شده میتوانسته بر روی بیمه گر خاصی مؤثر بوده باشد، بسیار کم اهمیت می باشد.
بیمه گذار نیازی به افشاء حقایق و اطلاعات مشروحه زیر ندارد مگر اینکه به صراحت در مورد آنها از وی سؤال گردیده باشد :
۱ـ حقایقی که از آنها بی اطلاع است و در جریان معمولی کار و فعالیتش هم نمی توانسته از آنها مطلع گردد.
۲ـ حقایقی که باعث کوچک شدن و لطمه زدن به ریسک می گردد.
۳ـ حقایقی که تصور می رود که بیمه گر می توانسته از آنها آگاه باشد. که این واقعیت ها اطلاعات عامه ای است که نامناسب است و یا اینکه حقایقی است که انتظارمی رود بیمه گر می باید از آن مطلع و آگاه باشد.
اصل حسن نیت و بیان واقعیتها وظیفه هر نماینده ای است که به نیابت از کارفرمایش قرارداد بیمهای را منعقد می نماید. او باید کلیه اطلاعات و حقایقی را که کارفرما می داند و یا می بایست بداند به انضمام هرگونه اطلاعات دیگری که خود در جریان کار و فعالیتش بدان برخورد کرده است در اختیار بیمه گر قرار دهد. اگرچه دریک دعوی^[۵۹] چنین نظر داده شد که اگر یک دلال و واسطه اتکائی اطلاعاتی را دریافت دارد، این بدان معنا و مفهوم نیست که کارفرمای او هم از آن مطلع گرد، مگر اینکه این اطلاعات در جریان کار و فعالیتش در رابطه با آن کار و کارفرما بدست آمده باشد که در این حالت وظیفه دلال و واسطه است که کارفرمای خود را در جریان این اطلاعات قرار دهد. کاربرد این اصول و مقررات در عقد بیمه اتکایی هم لازم است، زیرا همان وظیفه بر عهده بیمه گر واگذارنده نیز نهاده شده است.^[۶۰] تفاوت اصلی در این است که هر دو طرف قرارداد افراد متخصص و حرفه ای هستند که دانش کافی نسبت به کار و حرفه خود دارند. یک بیمه گر واگذارنده نمی تواند از زیر بار این مسئولیت شانه خالی کند که اطلاعات غلط داده شده و غیر مکفی به وسیله بیمه گذار برای او تهیه شده است به علاوه در حالی که بیمه گذار ممکن است مجبور به افشاء آن دسته اطلاعاتی نباشد که اثر نامطلوب بر ریسک و خطر بگذارد، شرکت بیمه واگذارنده موظف است کلیه اطلاعاتی را که دارد و یا می داند در اختیار بیمه گر اتکائی قرار دهد. افشاء اطلاعات مربوط به بیمه گذاران انگلیسی که سابقه فعالیت جنائی دارند براساس قانون محدود شده است. قانون بازسازی و بازآموزی مجرمین مصوب سال ۱۹۷۴ مقرر می دارد که بعد از یک دوره بازسازی و بازآموزی محکومین، کلیه گناهان و سوابق محکومیت آنها از بایگانی ها حذف شود، (این امر شامل رانندگان هم می شود) که در نتیجه این قانون افشاء اطلاعات در مورد گذشته محکومیت این گونه افراد به اشخاص ثالث دارای جریمه و کیفر است. شکی در این زمینه نباید داشت که شمول این قانون به مکاتبات و تبادل اطلاعات بین بیمه گر و بیمه گر اتکایی هم تسری پیدا می کند. اینکه آیا توضیحات داده شده توسط بیمه گر اصلی و اولیه در ارتباط با اعتبار قرارداد اتکائی هست یا نه بستگی به شرایط قرارداد دارد. اگر بیمه گذار قبل از انعقاد قرارداد و صدور بیمه نامه اظهارات نادرستی را ابراز داشته باشد که عدم صحت آن با توجه به بیمه نامه اصلی هم تأیید گردیده و از طرفی این اطلاعات نادرست اساس قرارداد اتکائی را تشکیل داده باشد، بیمه گر اتکائی می تواند از مسئولیت خود استنکاف نماید. در نتیجه واژه «قرارداد اتکائی» ممکن است بیانگر این واقعیت باشد که بیمه گر اولیه اظهارات بیمه گذار و دقت آن را در زمانی که قرارداد بیمه اتکائی را منعقد می ساخته پذیرفته است. ولی با این فرض که در زمان انعقاد قرارداد فوق الاشعار چنانچه عدم صحت اظهارات ابراز شده به اثبات برسد قرارداد اخیر قابل فسخ است. راه چاره دیگر این است که گزارش مربوط به اعلام وضعیت اولیه صرفاً و به سادگی به عنوان یک گزارش خبری برای بیمهگر اتکائی تلقی گردد زیرا همین گزارش منبع اصلی اطلاعات در زمان صدور بیمه نامه هم محسوب میگردیده است . ماهیت اطلاعات و حقایقی که شرکت بیمه گذارنده باید در اختیار بیمه گر اتکائی قرار دهد و سنگ بنا و اساس یک قرارداد اتکائی عبارت است از:
۱ـ بیمه گر واگذارنده موظف است اطلاعات کامل و جامعی را که در رابطه با ریسکی که برای آن پوشش اتکائی اخذ می نماید و در اختیار دارد به بیمه گر اتکائی منتقل نماید.
۲ـ اطلاعات جامع و کاملی در مورد سهم نگهداری بیمه گر واگذارنده در ریسک ها و خطرات مشابهی که برای آنها پوشش اتکائی اخذ شده است باید در اختیار بیمه گر اتکائی قرار گیرد.
فرض بر این است که بیمه گر واگذارنده باید کلیه اطلاعات و حقایق مربوطه به این امور را در اختیار داشته باشد، زیرا وضعیت کار و فعالیتش آن را ایجاب می نماید.^[۶۱] استنباط بیمه گر اتکائی بر این است که پوشش بیمه نامه اصلی محدود به شرایط و مقررات حاکم برآن رشته بیمهای است و به همین دلیل بیمه گر واگذارنده موظف است هرگونه حذف و اضافه غیر متعارف را به اطلاع برساند. به هر حال لازم است که بین بیمه گر اتکائی اختیاری و اتکائی قراردادی در ارتباط با حقایق و اطلاعات قابل اظهار و دوران مسئولیت بیمه گر واگذارنده فرق گذاشته شود.«قوانین عادی مربوط به افشاء اطلاعات مورد نیاز معمولاً تا زمانی است که بیمه نامه و یا قرارداد منعقد نگردیده است، اما ممکن است در پوشش اتکائی قراردادی ، نیاز به اطلاعات بیشتری باشد. صرف انعقاد و امضاء یک قرارداد اتکائی جدید پایان همه فعالیتهای اتکایی تلقی نمیگردد، بلکه زمان جدیدی آغاز گشته است. در هر زمان که یک واگذاری جدید براساس شرایط قرارداد انجام می پذیرد یک عمل جدید اتکائی به حداقل رسیده است، اما در طول دوره عملیات و اعتبار قرارداد شرکت بیمه واگذارنده موظف به رعایت «اصل حسن نیت» در قبال بیمه گر اتکائی می باشد، حتی اگر این امر بعد از انعقاد قرارداد اتکائی باشد».
در قراردادهای اتکائی «مشارکت» و «غیر نسبی» هر ریسک و خطری که توسط بیمه گر واگذارنده صادر می گردد به طور اتوماتیک به بیمه گر اتکائی واگذار می گردد مشروط بر اینکه در محدوده شرایط قراردادها قرار داشته باشد، به همین دلیل پس از انعقاد قرارداد، دیگر افشاء اطلاعات مورد نیاز که براساس «اصل حسن نیت» می باشد از سوی بیمه گر واگذارنده انجام پذیرد بکار برده نمی شود.
در قراردادهای اتکائی «مازاد سرمایه» و قراردادهای پوشش باز (که در فصل ۳ بطور مفصل توضیح می دهیم) چون بیمه گر اتکائی ملزم به پذیرش کلیه خطرات و ریسک های واگذار شده براساس شرایط قرارداد می باشد لذا عوامل مؤثر در بیمه گر برای پذیرش یا رد خطر پیشنهاد شده وجود ندارد.^[۶۲] در این حالت تنها عامل حسن نیتی که وجود دارد این است که بیمه گر واگذارنده نباید به فکر و اندیشه خدعه و نیرنگ و تقلب باشد و یا خسارات غیر واقعی را گزارش کند و یا خسارت سازی نماید. مثلاً، شرکت بیمه واگذارنده نباید خطری را به بیمه گر اتکائی واگذار نماید که قبل از اخذ پوشش اتکائی دچار خسارت شده است، البته در بعضی از قراردادهای اتکائی چنین شرطی گنجانیده میشود که در اینگونه خطرات و موارد خاص چنانچه بیمهگر واگذارنده سهم نگهداری خودش را در آن خطر پذیرفته باشد، خسارت قابل پرداخت است . طرفین اتکائی می توانند از حقوق خود در مورد نادیده انگاشتن و صرف نظر کردن از اطلاعات و حقایق مورد نیاز با توجه به «اصل حسن نیت» صرف نظر نمایند. در دعوی شرکت (Property Insurance Company) علیه یک شرکت بیمه دیگر به نام (National protector Insurance Company )، خواهان یک کشتی را تحت پوشش بیمه ای قرار داده و بخشی از آن را نزد خوانده بیمه اتکائی نموده بود هم بیمه نامه اولیه و هم قرارداد اتکائی آن دارای شرطی بوده که به کشتی مورد بیمه اجازه فعالیت و تردد در دریاچه های کانادا را با پرداخت حق بیمه اضافی می داده است. قرارداد واگذاری دارای شرطی به شرح زیر بوده است:
«مشروط به عدم اطلاع از چنین موارد و شرایطی» دادگاه چنین اظهار نظر کرد که اگرچه آزادی عمل برای تردد در دریاچه های کانادا یک واقعیت انکارناپذیر بوده که در شرایط معمولی می بایست اطلاع داده می شده است، اما خوانده با توجه به شرایط و مقررات قرارداد، علی الخصوص کلمات «مشروط به عدم اطلاع» از حقوق خود در مورد صرفنظر کردن از انتقاد این اطلاع به بیمه گر اتکائی صرف نظر کرده است. شرط حذف و اشتباه هم در موافقت نامه ها و قراردادهای اتکائی «مازاد سرمایه» دارای همان حالت و شرایط نادیده انگاشتن وظایف عرفی است. اگر بیمه گر اتکائی بتواند اثبات نماید که در جریان کار «اصل حسن نیت» نادیده انگاشته شده است، از همان حقوق و اختیاراتی برخوردار می گردد که بیمه گر واگذارنده در قبال بیمه گذار دارد. به محض آگاهی از زیر پاگذاشتن « اصل حسن نیت» و یا عدم افشاء اطلاعات و حقایق مورد نیاز و حیاتی و یا وارونه جلوه دادن اطلاعات اعم از عمدی یا غیر عمدی، بیمه گر اتکائی می تواند قرارداد را نادیده انگارد.^[۶۳]

گفتار دوم- اصل نفع بیمه ای

براساس این اصل یک قرارداد بیمه هنگامی اعتبار دارد که نفع بیمه ای وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، بیمهگر باید مطمئن شود که بیمه گذار، نفعی در معامله بیمه دارد در غیر این صورت قرارداد بیمه منعقد نمی شود. بنابراین شرکتهای بیمه موقعیت بیمه شده، نوع بیمه نامه و موارد دیگر را در عملیات بیمهگری مورد توجه قرار می دهند. در حقوق فرانسه، بیمه زیان فقط برای تأمین زیان تلف بیمه شده مجاز است. همچنین بیمه نامه های مسئولیت، خسارتهای معنوی را نیز مانند خسارت عدم النفع تحت شمول قرار نمی دهند، همان طورکه خسارتهای ناشی از جرم و خسارتهای عمدی را نیز جبران نمیکنند. در ایران هم شرکتهای بیمه مورد فوق را به سختی تحت پوشش بیمه قرار می دهند. البته خسارت ناشی از جرم یا ارتکاب فعل عمدی به جهت قابل پیش بینی بودن خسارت و به استناد قاعده اقدام و با توجه به نتایج حاصل از اصل غرامت قابل بیمه شدن نیستند .
جلوگیری از تشویق یبمه گذاران به وارد کردن خسارت عمدی به خود قابل توجیه است. اما در مورد خسارت معنوی که به استناد قاعده لاضرر و لاضرار در سالام و نیز مستند به اصل ۱۷۱ قانون اساسی و ماده ۱ قانون مسئولیت مدنی به رسمیت شناخته شده، باید تأمل بیشتری داشت و دلیل خودداری از بیمه نمودن خسارتهای فوق را در منافع اقتصادی و منفعت طلبی بیمهگران جستجو کرد.^[۶۴]
در قانون عرفی انگلستان شرایط و مقررات مغایری در این زمینه یافت نمی شود که چنانچه نفع بیمه وجود نداشته باشد عقد و وجود بیمه را منع کرده باشد. اگرچه قوانین مدنی و مدون، بسیاری از قراردادهای بیمه ای را در زمان عقد قرارداد باطل و بی اعتبار می داند چنانچه بیمه گذار نفع بیمه نداشته باشد. هرگونه قرارداد بیمه ای که بدون نفع بیمه منعقد شده باشد یک قرارداد بی اعتبار تلقی گردیده و در مراجع ذیصلاح قضائی قابل تعقیب و پیگیری نیست. به مفهوم وسیع کلمه، یک بیمه گذار باید نفع بیمه ای در مورد بیمه داشته باشد. این نفع بیمهای در مورد بیمه، به خاطر مسائل حقوقی و یا مسائل مالی، که حوادث مورد بیمه می تواند بر روی آن اثر بگذارد، تفاوت چندانی ندارد. در بیمه عمر نفع بیمه ای در زمان صدور قرارداد و بیمه نامه باید موجود باشد زیرا اثبات نفع بیمه ای در زمان بروز خسارت اجباری و الزامی نیست. قانون بیمه های باربری مصوب ۱۹۰۶ در بخش (S.S.4.8) مقرر می دارد که بیمه گذار باید در زمان بروز خسارت نفع بیمه ای خود را به اثبات رساند نه در زمان صدور و انعقاد قرارداد بیمه . اعتبار قرارداد اتکائی نیز بسته به وجود نفع بیمه ای شرکت بیمه واگذارنده در موضوع مورد بیمه می باشد.
تعریفی که با دقت حدود نفع بیمه ای شرکت بیمه واگذارنده را معین و مشخص می نماید به شرح زیر است:
«حدود مسئولیتی است که واگذارنده با توجه به قرارداد اولیه بیمه در صورت بروز خسارت متحمل خواهد شد». بدین ترتیب نفع بیمه ای بیمه گر اولیه (با بیمه گر اتکائی که واگذار مجدد انجام داده است) محدود به میزان و حدود خساراتی است که ممکن است با توجه به شرایط بیمه نامه یا بیمه نامه های صادره اتفاق بیفتد، حدود مسئولیت او عبارتند از:
۱ـ سرمایه یا سرمایه های بیمه شده یا حدود غرامت ها.
۲ـ اشیاء و یا مسئولیت های بیمه شده.
۳ـ خسارت تحت پوشش بیمه ای.
برای مثال شرکت بیمه ای که ملکی را تحت پوشش آتش سوزی قرار داده است، نیاز به نفع بیمه ای در مورد خسارت ناشی از دزدی نخواهد داشت تا اینکه بتواند برای آن، پوشش اتکائی اخذ نماید زیرا خسارات اخیر نمی تواند اثری بر تعهدات او داشته باشد. بدین ترتیب اگر یک بیمه گذار هیچ گونه نفع بیمه ای نداشته باشد، بیمه نامه از درجه اعتبار ساقط است و به همین دلیل بیمه گر واگذارنده دلیلی برای اخذ پوشش بیمه اتکائی ندارد.^[۶۵] اگرچه مشاهده گردیده که در بسیاری از موارد، بیمه نامه باربری بر اصل اثبات نفع بیمه ای صادر شده و حال آنکه کلیه طرفهای درگیر قرارداد می دانسته اند که هیچ گونه نفع بیمه ای به مفهوم واقعی کلمه وجود ندارد و بیمه گر اولیه هم که خسارات بیمه ای را پرداخت می نماید سهم بیمه گر اتکائی را دریافت خواهد نمود. معمولاً بحث اینکه در چه زمانی نفع بیمه ای برای بیمه گر واگذارنده وجود دارد در محدوده بسیار کوچکی انجام می پذیرد. برای اینکه خسارتی را بیمه گر اتکائی بپردازد، صرفاً باید یک خسارت معتبر با توجه به بیمه نامه صادره ایجاد شده و بیمه گر اولیه یا خسارت آن را پرداخته و یا اینکه جزء خسارات معوقه بیمه گر اتکائی اعلام نموده باشد تا وجود نفع بیمه ای در زمان پرداخت اثبات گردد. در قراردادهای اتکائی و قراردادهای پوشش باز و یا عقد بیمه اتکائی بعضی از ریسک ها و خطرات مخصوص از لحظه ای که بیمه گر واگذارنده، خطر را پذیرفته و بیمه نامه صادرکرده معتبر می گردد و در نتیجه نفع بیمهای هم از لحظه آغاز بیمه وجود خواهد داشت. در مواردی هم بیمه گر اتکائی موافقت می نماید که بیمه نامه های آتش سوزی صادره شرکت بیمه واگذارنده را که در آینده صادر خواهد شد تحت پوشش قرار دهد، و لذا یک دادگاه آمریکائی اظهار داشته که نفع بیمه ای موجود در اثناء جریان بیمه نامه و زمان خسارت، برای اعتبار قرارداد اتکائی بیمه آتش سوزی کافی بوده است. می توان گفت که شرکت بیمه واگذارنده، در زمان اخذ پوشش اتکائی اختیاری و لحظه عقد قرارداد است که می تواند نفع بیمه ای نداشته باشد، که این امر هم غیر محتمل است زیرا بررسی های لازمی که در این زمینه انجام می پذیرد براساس این اصل خواهد بود که اعتبار قرارداد اتکائی مشروط و منوط به صدور بیمه نامه از طرف بیمهگر اولیه می باشد.^[۶۶]

گفتار سوم- اصل غرامت

براساس اصل غرامت، بیمه گر ملزم به جبران کلیه خسارتهای وارد شده به بیمه گذار است بدون این که پرداخت غرامت موجب بهبود وضعیت مالی بیمه گذار نسبت به وضعیت پیش از وقوع حادثه شود. این اصل در همه نظام های حقوقی حاکم است مثلا ماده ۲۸ قانون بیمه فرانسه، می گوید: «بیمه اشیاء قرارداد غرامت محسوب می شود و غرامتی که بیمه گر باید به بیمه شده بپردازد نمی تواند از ارزش شی بیمه شده هنگام بروز خسارت تجاوز کند. بنابراین غرامت بیش از استحقاق فرد، موجب از بین رفتن تعادل میان حقوق و تعهدات می شود و در حقیقت تجاوز به حقوق سایر بیمه گذاران است. بهبود وضعیت مالی بیمه گذار نسبت به پیش از حادثه، عاملی جهت افزایش بروز خسارت های عمدی، سلب اعتماد و عدم حسن نیت است.»
ماده ۱۱ قانون بیمه ایران در این خصوص می گوید: «چنانچه بیمه گذار یا نماینده او قصد تقلب، مالی را اضافه بر قیمت عادله در موقع عقد قرارداد بیمه داده باشد، عقد بیمه باطل و حق بیمه دریافتی قابل استرداد نیست.» بنابراین، اصل غرامت حکم میکند که بیمهگذار بیش از خسارتی که در نتیجه وقوع حوادث متوجه او شده است، دریافت نکند و بیمهگر تنها در حدود مسئولیت عینی خود، ملزم به جبران خسارت است.^[۶۷] کلیه قراردادهای اتکائی نیز از جمله قراردادهای غرامت محسوب میگردندو اصول و قوانین حاکم بر این قراردادها مقرر می دارد که مسئولیت و تعهدات بیمه گر اتکائی محدود به میزان واقعی خسارتی است که به شرکت بیمه واگذارنده وارد آمده که با در نظر گرفتن شرایط و مقررات قرارداد اتکائی فی مابین، قابل پرداخت است. حتی اگر قرارداد بیمه اولیه که بین بیمهگذار و شرکت بیمه واگذارنده منعقد گردیده از جمله قراردادهای غرامتی نباشد، مانند بیمه نامه های عمر و یا سایر صور بیمه های اشخاص که در مورد زندگی انسانها منعقد می گردد، اصول حاکم بر قراردادهای اتکائی در مورد کلیه رشته های بیمه یکسان و همانند است . شرکت بیمه واگذارنده در زمانی که خسارتی را از بیمه اتکائی ادعا می نماید، باید اثبات نماید که خسارت با توجه به شرایط قرارداد اتکائی قابل پرداخت بوده و او خودش را متعهد پرداخت آن خسارت با توجه به بیمه گذار می داند. بنابراین اگر شرکت بیمه واگذارنده به دلایلی خسارتی را به صورت ارفاقی به بیمه گذار خسارت دیده پرداخت می نماید، نمی تواند از بیمه گر اتکائی بخواهد که سهم خود را در آن خسارت پرداخت نماید. در دعوی Chippendale V Holt چنین نظر داده شد که شرط موجود در قرارداد اتکائی مبنی بر «انجام پرداخت با قید اینکه پرداخت بر همان اساس انجام خواهد شد» (to pay As May Be Paid Theron) دارای این مفهوم و معناست که به «به طور صحیح و درست پرداخته شود» با توجه به اینکه غرامتهایی که به وسیله قراردادهای اتکائی پرداخت می شود هزینه ها را در بر نمیگیرد علی الخصوص آن دسته از مخارجی که بدون رضایت بیمه گر واگذارنده هزینه شده مانند هزینه های دادگاه و وکیل برای دفاع از قراردادهای اتکائی، معلوم نیست که بتواند با بهره گرفتن از این شرط خسارت پرداختی ارفاقی بیمه گر واگذارنده را هم جزء شمول آن دانست. در یکی از دعاوی مطروحه در آمریکا، دیوان عالی ایالت نیویورک چنین نظر دارد که معنای «بدنبال سرنوشت بیمه گر واگذارنده » دارای همان معنا و مفهوم بپردازداست با قید این که پرداخت بر همان اساس انجام خواهد شد . با توجه به این نظریه معلوم می شود که هر مورد دقیقاً می بایست با توجه به معانی و کلمات قرارداد مورد رسیدگی قرار گیرد. اگر قصد طرفین قرارداد اتکائی این است که اختیار تام بیمه گر واگذارنده در تصفیه و پرداخت خسارتها حتی خسارت ارفاقی داده شود و بیمه گر اتکائی موظف به تبعیت باشد. در این صورت قرارداد باید به نحوی ساده و روشن تنظیم گردد که نمونه آن به شرح زیر است:
«شرکت بیمه واگذارنده در موضوع تصفیه خسارات دارای اختیار تام و مطلق است خواه این تصفیه به شکل توافق و یا پرداخت و یا به هر نوع دیگری باشد و کلیه پرداخت سهم خود از هزینه های ایجاد شده در رابطه با عدم پرداخت و با دفاع پرونده های خسارت در مراجع ذیصلاح می باشد». شروط مربوط به پرداخت خسارت به صورت ارفاقی و یا توافقی، در قراردادهای اتکائی اختیاری زیاد مرسوم و رایج نیست، زیرا قوانین و مقررات «کمیته اداری آتش سوزی» دارای شرایط مشابه بود که این شرایط به علت بروز پاره ای مشکلات که در قراردادهای اتکائی اختیاری بین اعضاء کمیته ایجاد شده بود، گنجانیده شد. بیمه گر اتکائی همیشه محق به دریافت اطلاعات از بیمه گر واگذارنده در رابطه با ادله و دلایل بروز خسارت میباشد. در رابطه با قوانین و مقررات مربوطه به پرداختهای ارفاقی، اینکه بیمهگر واگذارنده، صرفاً پرداخت خسارتی را با توجه به شرایط و مقررات بیمه نامه اصلی اعلام دارد کافی نیست.روش دقیقی که بر اساس آن اصول غرامت در قراردادهای اتکائی به کار برده می شود در رابطه با زمان و محدوده تعهدات بیمه گر اتکائی به درستی مشخص نیست.^[۶۸]
به نظر می رسد که یک عقد بیمه اتکائی را بتوان به سه طریق زیر تعیبر و تفسیر نمود:
۱ـ عقد بیمه اتکائی به عنوان یک قرارداد غرامت در مورد سهم بیمه گران اتکائی به حساب می آید. در این حالت بیمه گر اتکائی نیاز به پرداخت غرامت ندارد مگر اینکه بیمه گر واگذارنده خسارت را پرداخت و بیمه گر اتکائی را مطلع نماید.
۲ـ عقد بیمه اتکائی به عنوان یک قرارداد غرامت درقبال تعهدات تلقی می گردد که این تعهدات همان مبلغ نهایی است که بیمه گر واگذارنده، خسارت مورد ادعا را بر اساس شرایط بیمه نامه اصلی تصفیه خواهد کرد. در این حالت بیمه گر اتکائی به محض اینکه خسارت نهائی توسط بیمه گر واگذارنده پرداخت گردید و یا توافق پرداخت انجام شد و تعهدات بیمه گر براساس قانون محرز شناخته شد ملزم به پرداخت و تصفیه فوری تعهدات خود می باشد. بدین ترتیب چنین نظر داده شد که در زمان تصفیه خسارت به یک ارز خارجی، اگر نوسان و تغییر مؤثر در نرخ ارز بین فاصله زمانی وقوع خسارت و تاریخی که بیمهگر واگذارنده، خسارت را پرداخت می نماید ایجاد شده باشد، بیمه گر اتکائی ملزم به رعایت نرخی است که براساس آن بیمه گر واگذارنده خسارت را تصفیه کرده است.
۳ـ عقد بیمه اتکائی بعنوان قراردادی که وظیفه اش پرداخت فوری و سریع خسارت در زمان بروز حادثه است تلقی میگردد و لذا همین امر بیمه گر اتکائی را مسئول پرداخت خسارت به محض بروز حادثه می نماید، حتی اگر شرکت بیمه واگذارنده خسارتی را متحمل نشده باشد و یا اینکه اقدامی در جهت کاهش سهم خسارت خودش انجام داده باشد.
روشی که براساس آن دادگاه به تجزیه و تحلیل یک قرارداد اتکائی می پردازد تا حدود خیلی زیادی بستگی به جمله بندی و نحوه نوشتن قرارداد دارد که براساس آن طرفین امیال و خواسته های خود را بیان نموده اند. مشاور حقوقی در امر بیمه چنین نتیجه گیری می کند:
«این امر متحمل نیست که دادگاه یک قرارداد اتکائی را به عنوان یک قرارداد پرداخت، در زمان بروز یک حادثه تلقی نماید مگر اینکه این امر به صراحت براساس شرایط قرارداد مشخص شده باشد مگر در مواقعی که بیمه گر اتکائی در حال تصفیه تعهداتش بوده و یا اینکه بیمه نامه صادره توسط بیمه گر اصلی از نوع بیمه نامه اضطراری بوده باشد». تفاوت در عمل بین دو گونه نخستین قراردادها قابل توجه نیست زیرا معمولاً تأخیر اندکی بین توافق نهائی پرداخت با بیمه گذار و پرداخت خسارت توسط بیمه گر موجود است. اگرچه می توان گفت که اگر عقد بیمه قرارداد اتکائی به عنوان یک قرارداد غرامت در قبال تعهدات تعبیر و تفسیر گردد، بیمه واگذارنده محق به دریافت سهم خسارت بیمه گران اتکائی است، حتی اگر هنوز مبلغ مورد توافق را به بیمه گذار پرداخت ننموده باشد.
خواه عقد بیمه اتکائی به عنوان یک قرارداد غرامت در برابر پرداخت خسارت و یا تعهدات تعبیر و تفسیر گردید، بیمه گر اتکائی دارای همان حق و حقوق بیمه گر واگذارنده برای بازیافت هر مبلغی خواهد بود که براساس آن تعهدات بیمه گر به شرکت بیمه واگذارنده محق به دریافت سهم خود از خسارات بازیافتی است که بیمه گر واگذارانده از طریق به کار بردن حقوق خود و یا حق جایگزینی در رابطه با خسارت بدست آورده است و دادگاه آمریکا چنین ابراز نظر کرده است که بیمه گر اتکائی نه تنها ذینفع و محق در خسارات بازیافتی است، بلکه می تواند درخواست نماید که کار بازیافت خسارت با دقت و توجه بیشتری دنبال گردد. در زمانی که بیمه گر واگذارنده متحمل هزینه های معقولی در رابطه با حق جایگزینی و جانشینی خود می شود، محق است که این هزینه ها را از مبلغ خسارت بازیافتی سهم بیمه گر(بیمه گران) اتکائی کسر نماید. قراردادهای اتکائی معمولاً دارای شرط «هزینه ها و خسارت بازیافتی» هستند. در قراردادهای مازاد، خسارت شرط «خالص خسارت قطعی و نهایی» معمولاً مقرر می دارد که خسارت بازیافتی خالص(خسارت بازیافتی منهای هزینه های انجام شده» باید مد نظر قرار گیرد. در قراردادهای اتکائی «نسبی» عرف متداول این است که شرط «خالص خسارت قطعی و نهایی» به کار برده شده و خالص خسارت بازیافتی به میزان توافق شده بین شرکت بیمه واگذارنده و بیمه گر اتکائی تقسیم گردد. حقوق بیمه گر اتکائی در مورد سهیم شدن در خسارت بازیافتی که باعث تقلیل سهم خسارت شرکت بیمه واگذارنده می گردد محدود است به هرگونه عمل و اقدامی که شرکت بیمه واگذارنده می تواند در ارتباط با سهم اتکائی بیمه نامه اصلی انجام دهد.^[۶۹]

گفتار چهارم- اصل وحدت سیاست مالی

منظور از این اصل این است که عقد بیمه اتکائی و واگذارنده هر دو از یک سیاست مالی تبعیت می کنند. در واقع کلیه نتایج مطلوب و غیر مطلوب معاملات بیمه ای آن دو به نسبت معین تقسیم می شود. این یکسانی در سیاست مالی در حقیقت به منزله شالوده قراردادهای اتکائی می باشد بدون اینکه لازم باشد در متن قرارداد از آن نام برده شود و طبق این اصل بیمه گر اتکائی پا به پای واگذارنده قدم بر می دارد و در هر معامله بیمه ای به نسبت سهمی که قبول کرده شرکت می جوید بالنتیجه هرگاه واگذارنده پرداختهایی انجام دهد خودبخود قسمتی بحساب بیمه گر اتکائی منظور می شود و به همین ترتیب بیمه گر اتکایی در کلیه درآمدهای بیمهای ، واگذارنده شرکت دارد. هر اقدامی که واگذارنده در زمینه معاملات بیمه انجام داده و تصمیمی که اتخاذ نماید از قبیل مطالعه پیشنهاد بیمه گذاران، بررسی و ارزیابی خطرهای موضوع بیمه طبق سلیقه خود، قبول بیمه با هر نرخی که مورد موافقت او قرار بگیرد و بالاخره در موارد اختلاف با بیمه گذار، اقامه دعوی علیه او و تحمیل آراء صادره در صورتیکه به زیان بیمه گر باشد و بطورکلی هر نوع اقدام دیگر با در نظر گرفتن اینکه بیمه گر اتکائی سرنوشتش با این تصمیمات بستگی دارد صورت می گیرد . بنابراین به سهولت می توان دریافت که چه بسا بیمه گران اتکائی مجبورند نتایج نامطلوب بعضی از اقدامات واگذارنده ها را که ناشی از کم تجربگی و یا عدم فعالیت آنهاست تحمل کرده و بارگران مسئولیتهایی را بدوش بکشند. با این ترتیب آیا بهتر نیست برای این همانندی سیاست مالی و تقسیم بی چون و چرای سرنوشت این دو طرف قرارداد که شالوده روابط آنها را حسن نیت و اعتماد متقابل تشکیل می دهد حدی قائل شد و بیمه گر اتکائی را تا حدودی در پناه بعضی اقدامات نامطلوب واگذارنده قرارداد؟ از مطالعه قراردادهای مختلف اتکائی چنین بر می آید که هیچ گونه حدی در این خصوص وجود ندارد. برعکس در اکثر قراردادها تصریح می شود که بیمه گر اتکائی در نتایج اقداماتی که واگذارنده اشتباهاً انجام می دهد نیز شرکت می کند مثلاً در اکثر قراردادها نوشته می شود که بیمه گر اتکائی در پرداختهایی که واگذارنده به رایگان انجام می دهد مانند تصفیه خسارت بصورت ارفاقی شریک است یا هرگاه واگذارنده مرتکب اشتباهاتی شد ارقامی را از قلم بیندازد که نتیجه آن به زیان او باشد این زیان را شرکت می کند. تنها استثنائی که در این مورد وجود دارد اقدامات عمدی و با سوء نیت واگذارنده است که بیمه گر اتکائی در نتیجه آن شرکت نخواهد داشت. در حقیقت می توان گفت تنها حسن نیت واگذارنده می تواند حد مورد بحث باشد زیرا اولاً به محض اینکه بیمه مورد قبول واگذارنده قرار گرفت در صورتیکه داخل در قلمرو قرار داد بوده و مبلغ آن نیز بیش از پلن باشد قسمتی از آن به حساب بیمه گر اتکائی منظور می شود، صرف نظر از کیفیت خطر و اقداماتی که واگذارنده برای شناسایی آن بعمل آورده است.
از طرف دیگر بیمه گر اتکائی نیز آزادی کامل برای رسیدگی به خسارت و پرداخت آن به واگذارنده داده است بدون اینکه حتی از حق خود در مورد بازرسی خسارت استفاده نماید. بنابراین آیا نمی توان گفت جز حسن نیت و اعتماد و اطمینان حد دیگری برای اصل فوق وجود ندارد؟
اجباری که بیمه گر اتکائی در پیروی از سیاست مالی واگذارنده دارد امروزه به صورت اصل مورد قبول اکثر صاحبان این حرفه قرار گرفته الزامی اخلاقی است، به این معنی که جنبه قضائی ندارد لکن هرگاه رد قرارداد اتکائی صریحاً از آن نام برده شود این اصل جنبه قراردادی پیدا می کند. در مورد حد این الزام اخلاقی نویسنده اضافه می کند که بیمه گر اتکائی عملیات واگذرنده را تا آن حد قبول می کند که طبق عرف و سابقه موجود عمل شود بعبارت دیگر آن قسمت از عملیات واگذارنده ها که عموماً مورد قبول کارشناسان عقد بیمه اتکائی در دنیا قرار می گیرد بیمه گر اتکائی را متعهد خواهد کرد. گلدینگ معتقد است که اگر اصل سیاست مالی مشترک در قرارداد اتکائی تصریح نشود بیمه گر اتکائی تنها درالزامات قانونی واگذارنده شرکت می کند، اما هرگاه اصل فوق در قرارداد تصریح شود لازمه آن این نیست که بیمه گر اتکائی نتایج مالی کلیه عملیاتی را که به نحوی از انحاء بنظر واگذارنده خوش می آید بعهده بگیرد، بلکه تا حدودی این اشتراک سیاست انجام می شود که واگذارنده از حد متعارف تجاوز نکند. به هر حال موضوع اشتراک سیاست مالی بیمه گر اتکائی و واگذارنده و قبول اقدامات واگذارنده بوسیله بیمه گر نمی تواند کاملاً بی حد و حصر بوده و سرنوشت بیمه گر اتکائی را در وضع ابهام نگهدارد زیرا اصل دیگری در عقد بیمه اتکائی می باشد که ذیلاً مورد بحث قرار می گیرد.

گفتار پنجم- اصل حق بازرسی بیمه گر اتکائی

طبق این اصل بیمه گر اتکائی حق دارد هر موقع لازم بداند دفاتر و اسناد مربوط به آن قسمت از بیمه هائی را که واگذارنده اتکائی کرده و در حقیقت در قلمرو قرارداد قرار می گیرد مورد بازرسی قرارداده و اطلاعات لازم کسب کند. این اصل اگرچه امروزه جزو اصول سه گانه عقد بیمه اتکائی در آمده لیکن اهمیت آن کمتر از اصولی است که قبلاً بیان شد بطوریکه می توان گفت وجود دو اصل مذکور در فوق بخصوص اصل حسن نیت مانع اعمال حق بازرسی بیمه گر اتکائی خواهد بود به هر صورت برای لزوم این بازرسی و کنترل حسابها و مدارک مربوط به اتکائی دلایلی می توان ذکر کرد، از جمله اشتباهاتی که واگذارنده ممکن است در محاسبات خود مرتکب شود، زیرا معمولاًصورتحسابهایی که واگذارنده برای بیمه گر اتکائی ارسال می دارد جمع مبالغ مربوط به حق بیمه و خسارتها را در برداشته و در این صورت حسابها جزئیات درج نمی شود و چه بسیار اتفاق می افتد که واگذارنده مرتکب اشتباهاتی شده ارقامی را از قلم بیندازد یا بحساب نیاورد. در این گونه موارد کافی است بیمه گر اتکائی اشتباه را متذکر شده و توضیح بخواهد و واگذارنده نیز در صورت پی بردن با اشتباه خود موظف است نسبت به رفع آن اقدام نماید. حال با توجه به اشتباهاتی که ممکن است واگذارنده در تنظیم صورتحسابها مرتکب شود آیا نمی توان به این نتیجه رسید که نظیر این گونه اشتباهات ممکن است در تشخیص اینکه ریسکی در قلمرو قرارداد داخل می شود یا نه و موارد مشابه دیگر نیز به وقوع پیوسته و بیمه گر اتکائی از آن بی اطلاع باشد؟ بنابراین آیا منطقی بنظر نمی رسد که واگذارنده حق داشته باشد در بعضی موارد اسناد و مدارک مربوط به واگذاریها را مورد بازرسی قرارداده و اگر اشتباهاتی وجود دارد در رفع آنها اقدام کند؟ بدیهی است باید به این پرسش جواب مثبت داد و اضافه نمود که چون اصل حسن نیت در روابط طرفین حکم فرماست، دادن چنین اجازه ای به بیمه گر اتکائی نباید حمل بر عدم اعتماد او نسبت به واگذارنده گردد بلکه صرفاً این حق از لحاظ رسیدن به حقیقت و رفع اشتباه می باشد. بعضی از مؤلفین و دانشمندان این حرفه معتقدند که حق بازرسی بیمه گر اتکائی نتیجه عملی ندارد با این معنی که اگر بیمه گر اتکائی بخواهد مرتب و بطور دائم از آن استفاده کند، منظور واقعی او که تصحیح اشتباهات واگذارنده است عملی نخواهد شد. از طرف دیگر هرگاه واگذارنده ای مشاهده کند که بیمه گر اتکائی او بوسیله بازرسان خود دائماً اسناد و مدارک و صورتحسابهای او را بازرسی کرده و اظهار نظر می کند این عمل را حمل بر عدم اعتماد کرده، قرارداد اتکائی، را فسخ می کند. به هر حال، اگرچه در سابق از حق بازرسی بیمه گر اتکائی زیاد استفاده می شد لکن امروزه بعلت اینکه تعداد مؤسسات بیمه در دنیا زیاد بوده و اکثر بیمه گران اتکائی با تعداد کثیری واگذارنده رابطه دارند، عملاً از این حق استفاده نمیکنند. بنابراین میتوان نتیجه گرفت که به همان اندازه که از اهمیت حق بازرسی بیمه گر اتکائی به علت اشکالات زیاد آن کاسته می شود بر اهمیت اصل اعتماد و حسن نیت افزوده می گردد. با این همه نباید تصور کرد که حق بازرسی بیمه گر اتکائی بعلت اشکالات فراوانی که در بردارد نباید اعمال شود و یا اینکه استفاده از آن همیشه حمل بر عدم اعتماد خواهد شد، چه بسا مؤسسات بیمه که از بازرسی بیمه گر اتکائی نه تنها ناراضی نمی شوند بلکه آنرا دلیل علاقه بیشتر بیمه گر اتکائی به معاملات بیمه ای واگذارنده تلقی کرده، این عمل را عاملی در امر توسعه و پیشرفت امور بیمه ای خود و رفع اشتباه می دانند. ضمناً از مطالعه قراردادهای مختلف اتکائی چنین به نظر می رسد که این حق صریحاً برای بیمه گر اتکائی شناخته شده است.
مبحث سوم- انعقاد قرارداد بیمه
اصولاً باید توجه داشت که چون بیمه عقد است لذا بایستی شرایط اساسی عقد که در قانون مدنی در ماده ی ۱۹۰ ذکر شده است در عقد بیمه جمع باشد .
به علت طبیعت خاص، عناصر تشکیل دهنده عقد بیمه به شرخ ذیل است :
۱- بیمه گر ۲- بیمه گذار ۳- موضوع بیمه ۴- خطر ۵- حق بیمه ۶- بیمه نامه ۷- جبران خسارت یا پرداختن وجه معین .
که در عقد بیمه اتکایی بیمه گر همان بیمه گر اتکایی است و بیمه گذار نیز همان بیمه گر واگذارنده است.

در این بین کشور ایالات متحده آمریکا از نظر ریسک سیاسی ، یکی ازکم ریسک ترین کشورهای جهان محسوب می شود . (پویان فر و راعی ، ۱۳۹۰، صفحه ۲۲۶)
کشورهایی که از مدل اروپایی (موسسات بیمه و تضمین صادرات) استفاده می کنند دارای مقدار GDP بالا هستند ، اما GGDP در اینگونه کشورها پایین است (۰.۰۱%-۰.۰۲%) . درآمدهای دولت در این کشورها دارای رقم بالایی (تقریباً ۰.۵ تریلیون)است با میانگین رشد ۰.۰۲-۰.۱ و سرانجام هزینه های دولت در این کشورها تقریباً ۰.۴ تریلیون و در طی بازه زمانی مورد بررسی دارای رشد پایینی بوده است (%۰.۰۲—%۰.۰۰۱-). درصد درآمدهای دولت و هزینه های دولتی از GDP ، از دو مدل دیگر بیشتر است. در مجموع می توان گفت این کشورها دارای شرایط اقتصادی باثباتی هستند.
در کشورهایی که از مدل ترکیبی استفاده می کنند ، مقدار GDP دارای مقادیر متفاوتی است و از این حیث شباهتی بین این کشورها وجود ندارد . اما در زمینه GGDP قرابت وجود دارد و این کشورهای دارای GGDP تقریباً بالاتری به نسبت سایر کشورها می باشند (۱۰%-۵%). در خصوص درآمد وهزینه های دولت نیز همین شرایط صادق است ؛ رشد این پارامترها برخلاف مقادیر این پارامترها دارای سنخیت هستند . هزینه های دولت دارای رشد بالاتر به نسبت سایر کشورهای استفاده کننده دو مدل دیگر است . رشد درآمدهای دولت نیز به همین منوال است (۰.۱-۰.۰۴). درصد درآمدهای دولت و هزینه های دولتی از GDP ، از دو مدل دیگر کمتر است . در کل می توان گفت کشورهای استفاده کننده این مدل دارای اقتصاد رو به رشد هستند .
۲-۳- سازمانهای بین المللی اگزیم بانکها و موسسات بیمه و تضمین صادرات
۲-۳-۱- اتحادیه برن^[۱۲]
اتحادیه برن با هدف قبولاندن اصول صحیح بیمه اعتبار صادراتی و سرمایه گذاری خارجی در سال ۱۹۳۴ تاسیس گردید. این اتحادیه زمینه لازم جهت تبادل اطلاعات و تجربیات فنی بین ۵۱ عضو خود ،که همگی شرکتهای بیمه اعتبار صادراتی /سرمایه گذاری از ۴۲ کشور جهان می باشند، را فراهم می آورد. یک شرکت بیمه اعتبار صادراتی برای اینکه به عضویت دائم این اتحادیه درآید می بایست شرایط لازم را احراز نموده و برای مدتی در قالب کلوپی موسوم به  “ کلوپ پراگ ” در اجلاسهای شش ماهانه این اتحادیه بعنوان ناظر شرکت نماید.

۲-۳-۲- اتحادیه اعتباری و اطلاعاتی^[۱۳]
اتحادیه اعتباری کردیت آلیانس بعنوان یکی از سازمانهای وابسته به شرکت بیمه اعتبار صادراتی فرانسه، کوفس، با هدف ایجاد یک شبکه اطلاع رسانی بین اعضاء  در سال ۱۹۹۲  تاسیس گردید.
۲-۳-۳-اگزیم بانکهای کشورهای آسیایی^[۱۴]
متشکل از اگزیم بانکهای کشورهای آسیایی نظیر کره جنوبی، تایلند ، مالزی ، هند و … می باشد . اگزیم بانک ایران عضو این نهاد نیست .
۲-۴- مدل حمایتی فعلی ایران
۲-۴-۱- اگزیم بانک ایران (بانک توسعه صادرات ایران)
در ایران ، نیاز به ایجاد یک بانک تخصصی در زمینه توسعه صادرات قبل از انقلاب اسلامی و پس از ملی شدن نفت و تحریم نفتی کشور ، احساس شد و بانکی با همین نام توسط دولت دکتر مصدق تاسیس گردید ولی به دلایل مسائل سیاسی عملاً هیچگاه شروع به فعالیت ننمود . لیکن بعد از پیروزی انقلاب اسلامی و با آغاز برنامه های توسعه اقتصادی ضرورت توجه به امر صادرات غیر نفتی به منظور حرکت به سمت استقلال اقتصادی و عدم وابستگی به درآمد های نفتی باعث گردید که موضوع تاسیس این بانک مورد توجه مقامات اقتصادی کشور قرار گیرد چرا که ، وجود یک بانک تخصصی برای گسترش و توسعه صادرات و مبادلات تجاری با سایر کشور در شرایط فعلی اقتصاد بین المللی و اقتصاد داخلی لازم و از طرفی وجود یک نهاد مالی معتبر و موجه در بخش صادرات و واردات کشور از زیر بنای های توسعه صادرات نفتی تلقی می شد .
به این ترتیب بانک توسعه صادرات ایران به عنوان بانک تخصصی با هدف کمک به توسعه صادرات کشور و گسترش مبادلات تجاری و اقتصادی با دیگر کشورها و بر اساس لایحه قانونی اداره امور بانکها مصوب ۳/۷/۱۳۵۸ شورای انقلاب جمهوری اسلامی ایران و متمم مورخ ۲۸/۹/۱۳۵۸ تاسیس گردید.
بر این اساس در جلسه مورخ ۱۹/۴/۱۳۷۰ مجمع عمومی بانکها اساسنامه این بانک ،در ۲۸ ماده و ۱۰ تبصره به تصویب رسید و بانک توسعه صادرات ایران با سرمایه اولیه پنجاه میلیارد ریال و با هدف کمک به توسعه صادرات کشور و گسترش مبادلات اقتصادی با دیگر کشورها و پس از کسب مجوز لازم از بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران ، به عنوان اولین بانک تخصصی و تنها اگزیم بانک ایران فعالیت خود را از شهریور سال ۱۳۷۱ آغاز نمود.
۲-۴-۱-۱-رسالت و اهداف بانک توسعه صادرات ایران
بانک توسعه صادرات بانک ایران در راستای رسالت خود که همانا کمک به رشد و توسعه صادرات غیر نفتی و گسترش مبادلات تجاری و اقتصادی با سایر کشورهای جهان می باشد، اهداف زیر را با توجه به مندرجات اساسنامه خود دنبال می کند:
توسعه کمی و کیفی صادرات غیر نفتی کشور
حفظ جایگاه هدایتی بانک توسعه صادرات ایران در امور صادرات غیر نفتی
تعمیق و تحکیم زمینه های بانک تخصصی
ایجاد ارتباط فعال و موثر با بانک های هم تراز در سطح بین المللی
استفاده از تجارب بانک های مشابه در خارج از کشور
تثبیت سهم و جایگاه جمهوری اسلامی ایران در بازارهای بین المللی و ارتقاء وضعیت رقابتی کالاهای ایرانی در بازارهای مذکور
هدایت ، ترویج تحقیق و توسعه در امر صادرات
هماهنگی با واحد ها و دستگاه های اجرایی ذیربط داخلی و خارجی در امر صادرات
اعطای تسهیلات و اعتبارات صادراتی و انجام معاملات ارزی در این راستا و ارائه خدمات به صادر کنندگان.
برنامه ریزی و مدیریت سرمایه گذاری در پروژه های صادراتی داخلی و خارجی
ایجاد زمینه صدور بیمه نامه های صادراتی
ارتقاء دانش فنی صادر کنندگان
۲-۴-۱-۲-وظایف بانک توسعه صادرات ایران
مهمترین وظایف آن عبارتند از :
اعطای تسهیلات و اعتبارات کوتاه‌مدت ، میان‌مدت و بلندمدت صادراتی .
تضمین اعتبارات صادراتی و صدور ضمانتنامه عهده بانکها و مؤسسات مالی داخلی و خارجی برای اعطای تسهیلات مالی به فعالیت‌های صادراتی. اعطای تسهیلات سرمایه‌ گذاری برای پروژه‌های صادراتی در داخل و خارج از کشور.
اعطای تسهیلات صادراتی به خریداران کالاها و خدمات صادراتی کشور به صورت مستقیم یا غیر مستقیم از طریق بانکها و مؤسسات مالی معتبر سایر کشورها. اعطای اعتبارات وارداتی به واردکنندگان داخلی برای تأمین مواد اولیه و کالاهای تبدیلی جهت صادرات و همچنین ماشین‌آلات و تجهیزات مورد نیاز.
اعطای تسهیلات و انجام هر گونه عملی که موجب ارتقاء کیفیت و بالا بردن وضعیت رقابتی صادرات کشور می‌شود. تأمین مالی مجدد تسهیلات اعطاء شده برای تولید داخلی به منظور امور صادراتی به خریداران و صادرکنندگان داخلی.
انجام عملیات کارگزاری نظیر کارگزاری اجرای قراردادها و موافقت‌نامه‌های بازرگانی و تجاری با دیگر کشورها و انجام هر گونه معاملات ارزی.
ارائه خدمات مشورتی و اطلاعاتی به صادرکنندگان و سایر مراجع ذیربط در امور صادراتی کشور. حمل و نقل و توریسم، بازاریابی ، شرکت در مناقصات صادراتی، صدور گواهینامه کیفیت و مبدا کالا و همچنین اعطای تسهیلات به منظور توسعه و گسترش صنایع دستی برای صادرات و نیز به مؤسسات و مراکز علمی و تحقیقاتی به منظور تشویق امر تحقیق در توسعه صادرات …( www.edbi.ir)
۲-۴-۲- صندوق ضمانت صادرات ایران
صندوق ضمانت صادرات ایران در سال ۱۳۵۲ به عنوان موسسه اعتبار صادراتی رسمی ایران با هدف حمایت ، توسعه و ارتقاء صادرات غیرنفتی ایران تاسیس گردید . د ر واقع به دلیل کاهش ارزش دلار در مقابل ریال و در نتیجه کمبود درآمدهای نفتی در آن زمان و به منظور پوشش صادرات ایران در مقابل ریسکهای عمده تجاری و سیاسی، صندوق ضمانت صادرات ایران با همکاری آنکتاد ،  بعنوان تنها شرکت دولتی بیمه اعتبار صادراتی وابسته به وزارت بازرگانی تاسیس گردیده و فعالیت خود را تحت نظارت مرکز توسعه صادرات ایران آغاز نمود. البته عمر این سازمان تازه تاسیس چندان طولانی نبود چرا که با بالا رفتن قیمت نفت در نتیجه تحولات سیاسی در منطقه خاورمیانه در اواسط دهه ۷۰ میلادی ، درآمد نفتی کشور افزایش یافته و همین موضوع باعث شد که صندوق ضمانت صادرات ایران بدست فراموشی سپرده شده و فعالیتهای آن بطور کامل متوقف گردد.
پس از ده سال عدم فعالیت ،  بار دیگر صندوق ضمانت صادرات ایران بعنوان یک موسسه حقوقی و مالی مستقل با مالکیت ۱۰۰% دولتی وابسته به وزارت بازرگانی در سال ۱۳۷۳ تجدید حیات گردید تا به صادرکنندگان در بازیافت موقعیت تجاری خود که در اثر ۸ سال جنگ تحمیلی مختل شده بود کمک نموده و موجبات افزایش درآمدهای غیر نفتی را فراهم آورد.
این صندوق به پشتوانه حمایتهای مالی دولت ، علاوه بر پوشش ریسکهای سیاسی و تجاری صادرات ، با صدور انواع ضمانتنامه اعتباری ، به تامین منابع مالی مورد نیاز صادرکنندگان نیز کمک می نماید.
اساسنامه صندوق به تصویب مجلس شورای اسلامی رسیده و قانون چگونگی اداره آن مصوب هیات محترم وزیران می باشد.
صندوق با صدور ضمانتنامه های مختلف ریسک عدم بازپرداخت اعتبارات صادراتی و یا عدم ایفای تعهدات قراردادی صادرکنندگان محلی و یا خریداران خارجی را برای موسسات مالی/ بانکها/اعتبار دهندگان داخلی و خارجی تحت پوشش قرار می دهد. ضمناً ریسکهای تجاری و سیاسی زیر نیز تحت پوشش بیمه نامه های مختلف این صندوق قرار می گیرند:
۱- استنکاف خریدار از قبول کالای صادرشده یا خدمت انجام شده .
۲- عدم پرداخت بهای کالا یا خدمت در سررسید مقرر .
۳- عدم توانایی مالی خریدار به دلیل ورشکستگی یا اعسار یا توقف .
۴-  بروز جنگ یا حالت جنگ .
۵- تیره شدن روابط و یا قطع روابط سیاسی با کشور خریدار به نحوی که در نتیجه آن صادرکننده موفق به دریافت مطالبات خود در سررسید آنها نشود .
۶-  اعمال سیاستهای اقتصادی که موجب مسدود شدن مطالبات صادرکنندگان شود .
۷- اعمال سیاستهای مربوط به محدودیتهای وارداتی و ارزی در کشور خریدار .

موتورهای پیستونی به‌صورت گسترده برای انواع ژنراتورهای توزیع استفاده می‌شوند. پیش‌بینی می‌گردد این موتورها در آینده، به‌ویژه برای ژنراتورهای کوچک‌تر از ۲۵۰ کیلووات، به خاطر عملکرد رضایت‌بخش آن‌ ها، استفاده بیشتری داشته باشند. این موتورها از گازوییل، گاز طبیعی، پروپان یا متان به‌عنوان سوخت استفاده می‌کنند.

دو روش مختلف برای احتراق سوخت در موتورهای پیستونی وجود دارد، یکی از این روش‌ها احتراق جرقه‌ای است که در آن از یک جرقه الکتریکی که به داخل سیلندر وارد می­گردد، استفاده می‌شود. در روش دوم که احتراق تراکمی می‌باشد، سیلندر با بالا رفتن خود مخلوط سوخت و هوا را متراکم می‌کند تا جایی که درجه حرارت آن تا حدی بالا می‌رود که خودبه‌خود منفجر می‌شود. در چنین موتورهایی، روتور ژنراتور معمولاً در همان سرعت میل‌لنگ موتور می‌چرخد، تقریباً همه واحدهای DG موتور پیستونی از ژنراتورهای AC سرعت ثابت، برای تولید برق استفاده می‌کنند، اگرچه ممکن است استثنائاتی نیز در این زمینه وجود داشته باشد. فرکانس جریان نیز اغلب با کنترل سرعت موتور، کنترل می‌شود.
توربین‌های گازی
توربین‌های گازی که به‌عنوان واحدهای DGمورداستفاده قرار می‌گیرند، کوچک‌تر از توربین‌های گازی‌ای هستند که در شبکه انتقال مورداستفاده قرار می‌گیرند و توان خروجی آن‌ ها پایین است. قسمت‌های اصلی یک توربین گازی درواقع شامل کمپرسور، اتاق احتراق، توربین انبساط و مجرای گاز خروجی می‌باشد. مکانیزم عملکرد توربین‌های گازی به‌این‌ترتیب است که هوا با عبور از کمپرسور فشرده شده سپس تحت شرایط کنترل شده در اتاق احتراق با سوخت ترکیب می‌شود و پس از احتراق باعث گردش توربین و درنهایت باعث تولید توان الکتریکی از طریق ژنراتور سنکرون می‌شود[۱۹و۲۱].
میکرو توربین‌ها
میکرو توربین‌ها شامل یک کمپرسور،احتراق گر^[۱۲]،برگشت دهنده^[۱۳]، توربین کوچک ویک ژنراتور می‌باشند. در سیستم روان‌سازی آن‌ ها از هوا یا روغن استفاده می‌شود.درمقیاس حجمی،میکرو توربین‌ها دارای حجم۱-۴/۰ مترمکعب وظرفیت تولید ۵۰۰-۲۰کیلووات دارند.برخلاف توربین‌های بزرگ، میکرو توربین‌ها درفشارودرجه حرارت پایین‌تری کارمی‌کنند وسرعت بالایی در حدود (rpm100000)دارندکه گاهی نیازبه هیچ جعبه‌دنده‌ای ندارند.واحدهای تجاری میکرو توربین‌ها دارای هزینه تولید کمی بوده و از قابلیت اطمینان بالایی برخوردارمی‌باشند. به دلیل سرعت بالای میکرو توربین‌ها در آن‌ ها از ژنراتورهای DC استفاده می‌گردد.مکانیزم عملکرد میکرو توربینبه‌این‌ترتیب است که هوا با عبور از فیلتر و کمپرسور در محفظه احتراق با سوخت ترکیب شده و محترق می‌گردد و سپس توربین به گردش درآمده و ژنراتور توان الکتریکی تولید می کند. توان تولید شده توسط مبدل‌های توان به شبکه تزریق می‌شود. انواع مختلفی ازمیکرو توربین‌هابراساس نحوه عملکردشان وجود دارد،مانند توربین‌های گازی وتوربین‌های احتراقی.
توربین‌های گازی،درواقع، توربین‌های احتراقی می‌باشند که گاز بافشار ودمای بالاتولید می‌شود. این گازفشاربالا،برای چرخانیدن محورتوربین استفاده می‌گردد.توربین‌های ازنوع گازی معمولاً در واحدهایی باظرفیت حدود MW1استفاده می‌شوند. اما امروزه مدل‌های کوچک‌تری ازمیکرو توربین‌های گازی باظرفیت تولید kW200وجود دارند.
گرمای تولید شده درفرایند کاری میکرو توربین، می‌تواند به‌عنوان گرمای بازیافتی برای سیستم‌های CHPمورداستفاده قرارگیردو یااینکه درسیستم ترکیبی واحد پیل‌های سوختی باتوربین‌ها به کار گرفته شود.
۲-۳-۱-۲- ژنراتورهای غیرمرسوم
پیل‌های سوختی^[۱۴]
در حال حاضر تهیه انرژی ثانویه در جهان به میزان زیادی به احتراق سوخت‌های فسیلی وابسته است، لیکن احتراق سوخت‌های فسیلی با بازدهی نسبتاً کمی صورت می‌پذیرد و گازهای حاصل از احتراق از عوامل آلودگی محیط‌زیست محسوب می‌شوند. بنابراین بشر سالیانی است که در جستجوی روش‌ها و توسعه فن‌آوری‌های جدیدی است، تا با بازدهی بیشتر و آلودگی کمتری از منابع انرژی سوخت‌های فسیلی استفاده نماید. پیل سوختی یکی از تکنولوژی‌های بدیع و نوظهوری است که از تطابق و سازگاری خوبی با محیط‌زیست برخوردار می­باشد و عمل تبدیل انرژی در آن با بازدهی بالا صورت می‌پذیرد و به نظر می‌رسد که در آینده نزدیک با توجه به پیشرفت سریع فن‌آوری آن‌ ها، جانشینی مناسب برای فرآیندهای احتراقی سوخت‌های فسیلی گردد.
استفاده از پیل‌های سوختی نقطه عطفی در صنعت تولید انرژی به حساب می‌آید، زیرا که تولید الکتریسیته در آن به‌طور مستقیم و از طریق فعل‌وانفعالات الکتروشیمیایی و بدون نیاز به احتراق سوخت صورت می‌گیرد، علاوه بر بازدهی بالا و تولید انرژی در ابعاد کوچک و بزرگ دارای مزایای ویژه‌ای چون آلودگی اندک و سروصدای نامحسوس می‌باشند.
اساس کار سلول سوختی استفاده از هیدروژن جهت تولید توان است و با بهره گرفتن از خاصیت الکترولیز عمل تولید توان الکتریکی شکل می‌‌گیرد.
از مهم‌ترین مزیت‌های این سلول‌ها راندمان بسیار بالای آن‌ ها است که در میان دیگر مولدهای برق از بالاترین بازده برخوردار است. این سلول‌ها در پنج نوع طبقه‌بندی شده است که در شکل (۲-۱) آمده است. پیل‌های سوختی علاوه بر تولید الکتریسیته، حرارت موردنیاز برای مصارف گرمایشی را نیز تأمین می‌نمایند. بطوریکه با در نظر گرفتن تولید مشترک الکتریسیته و حرارت، بازدهی این سیستم‌ها به حدود %۸۰ درصد می‌رسد. اجزاء اصلی تشکیل‌دهنده پیل سوختی در کل عبارت است از: مخزن سوخت، الکترولیت و الکترودهای آند و کاتد.
سوخت با ورود به الکترود متخلخل آند و برخورد با یک کاتالیست اکسیدکننده، الکترون از دست می‌دهد و یونیزه می‌گردد و اکسیژن (هوا) نیز با ورود به الکترود متخلخل کاتد و برخورد با کاتالیست احیاء کننده، احیاء می‌گردد. الکترون آزاد شده از آند از طریق یک مدار خارجی از آند به‌طرف کاتد جریان پیدا می‌کند و یک جریان الکتریکی DC ایجاد می‌کند [۲۳].
۲-۳-۱-۳- وسایل ذخیره انرژی^[۱۵]
سیستم‌های ذخیره‌ساز انرژی که برای استفاده در DG مناسب باشند به دو گروه اصلی تقسیم می‌گردند: ذخیره انرژی به‌عنوان انرژی الکتریکی (مثل باتری‌ها) و یا ذخیره انرژی به صورت‌های دیگر (مثل ذخیره‌سازی حرارتی و …) به روشی که در مواقع لازم به برق تبدیل می‌گردد. اساساً این سیستم‌ها،ذخیره کننده انرژی ساعات کم‌باری برای ساعات پرباری هستند و به‌خودی‌خود مولد برق نیستند و یا به‌عنوان یک تخلیه کننده انرژی عظیم برای جلوگیری از ناپایداری شبکه و اعمال اینرسی به شبکه کاربرد دارند که در اینجا شرح مختصریاز هر نمونه آورده شده است.
ازجمله واحدهای ذخیره‌ساز انرژی می‌توان ابررساناها،‌ سوپر خازن‌ها،‌ هیدرو پمپ‌ها،‌ چرخ‌های طیار و … اشاره کرد. این واحدها بیشتر در مواقع پیک‌بارمورداستفاده قرار می‌گیرند [۲۳].در این پایان نامه از خودروهای برق ده قابل اتصال به شبکه در بحث برنامه­ ریزی بهره ­برداری استفاده شده است.
الف) باتری‌ها
به نظر می‌آید اولین روش برای ذخیره انرژی الکتریکی استفاده از باتری‌ها باشد که انرژی را به‌صورت انرژی شیمیایی ذخیره می‌کنند. باتری‌ها در ساعت کم‌باری توسط توان مازاد شبکه شارژ می‌شوند و در ساعات پرباری به کمک مولدهای شبکه می‌آیند و از افت ولتاژ و کاهش توان شبکه جلوگیری می‌کنند. سیستم باتری‌ها به‌طورکلی ساده‌تر از دیگر سیستم‌های ذخیره‌ساز انرژی می‌باشد، هرچند که خروجی آن‌هابه‌صورتDC می‌باشد، بنابراین در کاربردهای DG همواره با مبدل DC/AC استفاده می‌شوند. باتری‌ها دارای انواع مختلفی می‌باشند که هرکدام دارای ویژگی‌های خاص خود هستند. ازجمله آن‌ ها می‌توان به باتری‌های اسید- سرب،‌ هیدرید فلز-نیکل،‌باتری‌های لیتیم، باتری‌های آل کالین و نیکل-کادمیوم و سولفات سدیم اشاره کرد. پرکاربردترین و تجاری‌ترین نوع باتری‌ها از نوع اسید- سرب می‌باشد.
ب) ذخیره‌سازی انرژی مغناطیسی ابررسانا
سیستم‌های ذخیره‌سازی انرژی مغناطیسی ابررسانا، انرژی را در یک کویل مغناطیسی ابررسانا غوطه‌ور در یک مایع بسیار سرد مانند هلیم، ذخیره می‌کنند. کویل‌های مغناطیسی ابررسانا تقریباً هیچ‌گونه مقاومت الکتریکی ندارند، بنابراین یک جریان چرخشی ایجاد شده در درون کویل، انرژی موردنیاز را ذخیره خواهد کرد. هر سیم ابررسانا خاصیت ابررسانایی خود را تا جایی که جریان از یک حد خاصی تجاوز نکند، حفظ خواهد کرد. بنابراین یک کویل می‌تواند ماکزیمم توانی را در خودش ذخیره کند. به‌هرحال یک واحد ذخیره‌سازی انرژی مغناطیسی ابررسانا نیاز به یک دستگاه کمپرسور و پمپ برای نگهداری مایع خنک‌کننده در یک درجه حرارت پایین دارد، این واحدها نوعاً نیاز به یک مبدل DC/AC نیز دارند.
مشکل بزرگ آن‌ ها بالا بودن هزینه آن‌هاست، هزینه ذخیره‌سازی انرژی در آن‌ ها حدود $/kWhr3800-2500 می‌باشد که ۲۰ برابر هزینه باتری‌های اسید ـ سرب می‌باشد، این هزینه در اکثر حالت‌های DG قابل توجیه نمی‌باشد. سیستم‌های ذخیره‌سازی انرژی مغناطیسی ابررسانا دارای چندین فایده می‌باشند، اول اینکه این سیستم‌ها بدون سروصدا، کارا و قابل‌اطمینان می‌باشند، دوم اینکه این واحدها می‌توانند انرژی ذخیره شده خود را به‌طور آنی تخلیه کنند.
بنابراین عملکرد آن‌ ها خیلی نزدیک به منبع جریان ایده‌ال می‌باشد و درنهایت اینکه کیفیت توان تولیدی آن‌ ها بسیار بالا می‌باشد و همین ویژگی می‌تواند در بعضی جاها هزینه بالای آن‌ ها را توجیه کند. [۱۹ و ۲۱].
ج) خازن‌ها
خازن‌ها می‌توانند به‌عنوان واحد ذخیره‌ساز انرژی در کاربردهای کوچک و کوتاه‌مدت و پایدارساز انرژی بکار برده شوند زیرا این‌ها تنها در حدود ۰۱/۰ تا ۰۴/۰ قدرت باتری‌های اسید- سرب را در خود ذخیره می‌کنند؛ اما خازن‌های ابررسانا که قابلیت ذخیره‌سازی انرژی در حدود ۲۰ تا ۱۰۰۰ برابر خازن‌های قدیمی را دارند، از مواد جدید و با روش‌های جدید ساخته می‌شوند.
این خازن‌ها برای یک مقدار معادل از انرژی دارای هزینه سه تا ده برابر باتری‌های اسید - سرب خواهند بود. سودمندی‌های بزرگی که خازن‌ها را مناسب برای استفاده در DG می‌سازد این است که آن‌ ها هیچ‌گونه قسمت متحرک ندارند، همچنین نیاز به هیچ‌گونه گرمایش یا سرمایش ندارند و برای عملکرد خود هیچ‌گونه واکنش شیمیایی انجام نمی‌دهند، به‌عبارت‌دیگر خازن‌ها بسیار ساده بوده و نیاز به هیچ‌گونه نگهداری خاصی ندارند، طول عمر آن‌ ها نیز زیاد می‌باشد. درحالی‌که چگالی انرژی آن‌ ها نسبتاً پایین است چگالی توان آن‌ ها نسبتاً بالاست، به همین دلیل خازن‌ها می‌توانند انرژی خود را به‌صورت لحظه‌ای آزاد نمایند.
د) چرخ‌های طیار^[۱۶]
ذخیره‌سازهای چرخ طیار یک روش کاملاً متفاوت برای ذخیره‌سازی انرژی استفاده می‌کنند.همان‌گونه که می‌دانیم یکی از پارامترهای مهم پایداری شبکه‌ها داشتن اینرسی بزرگ در شبکه است تا بتواند پاسخ‌گوی ورود و خروج بارهای سنگین از شبکه باشد. ازاین‌رو در شبکه‌های محلی DG که به نیروگاه‌های بزرگ و شبکه‌های سراسری متصل نیستند استفاده از چرخ‌های طیار بسیار قوی و پرانرژی جهت تأمین اینرسی شبکه لازم است تا در لحظات افزایش توان مصرفی و حالات گذاری مدار به‌عنوان یک ذخیره انرژی رها شده از پدیده فروپاشی ولتاژ جلوگیری کند.
دو نوع تکنولوژی از چرخ‌های طیار مورداستفاده قرار می‌گیرند، سیستم چرخ طیار سرعت بالا که نسبتاً دارای چرخ‌های کوچکی بوده (با قطر ۶ اینچ) و در یک سرعت حدود ۵۰۰۰۰ دور بر دقیقه می‌چرخند این واحدها در شکل مدول‌های قرقره مانند ساخته می‌شوند.
چرخ‌های طیار سرعت پایین معمولاً در سرعتی حدود rpm7000 می‌چرخند و نسبتاً بزرگ می‌باشند، معمولاً چگالی انرژی آن‌ ها ۵ برابر (یا حتی بیشتر) باتری‌های اسید ـ سرب است. چرخ‌های طیار به‌طور کامل تکنولوژی تجاری تثبیت‌شده‌ای نمی‌باشند. این سیستم‌ها تعدادی برتری نسبت به خازن‌ها و باتری‌ها دارند. مشابه باتری‌ها و خازن‌ها، چرخ‌های طیار بی‌صدا بوده، شبیه خازن‌ها دارای طول عمر بالایی هستند؛ اما برخلاف باتری‌ها از تأثیر سیکلینگ بر طول عمر مبرا هستند و برخلاف خازن‌ها چگالی انرژی بالایی دارند. سیستم‌های چرخ طیار نسبتاً چگالی توان ضعیفی دارند، بنابراین از رهاسازی سریع انرژی ناتوان می‌باشند، این سیستم‌ها از این نقطه‌نظر نسبت به ابررساناها، باتری‌ها و خازن‌ها کند می‌باشند. قابلیت توان خروجی این سیستم‌ها متناسب با اندازه ژنراتور- موتور و سیستم مبدل/کنترل الکترونیکی است. سیستم مبدل/کنترلر و ژنراتور- موتور قسمت عمده‌ای از هزینه‌های مربوط به چرخ‌های طیار سرعت پایین را به خود اختصاص می‌دهد [۱۹ و ۲۲].
ﻫ) هیدرو پمپ‌ها
هیدرو پمپ‌ها ذخیره‌ساز انرژی در ایستگاه‌های مرکزی تولید برق برای اصلاح پیک‌بار می‌باشند. توان اضافی در مواقع غیر پیک‌بار، برای پمپ کردن آب به ارتفاع بلندی استفاده می‌شود و در زمان پیک‌بار و در صورت نیاز، آب از طریق لوله‌هایی پایین آمده و یک توربین - ژنراتور را بکار می‌اندازد. واحدهای هیدرو پمپ خیلی ساده بوده و دارای طول عمر بالایی هستند اما بازدهی آن‌ ها بالا نمی‌باشد. سیستم‌های هوا متراکم نیز از توان در مواقع غیر پیک برای بکار انداختن یک کمپرسور استفاده می‌کنند تا اینکه هوا را به داخل یک تانک در فشار بالایی وارد کنند و سپس در مواقع ضروری هوای تحت فشار را در یک توربین یا پیستون برای تولید برق استفاده می‌کنند. به‌طورکلی هر دو این واحدها برای کاربرد در واحدهای DG بزرگ می‌باشند.
۲-۳-۱-۴ مولدهای برق با بهره گرفتن از انرژی‌های تجدید پذیر
انرژی‌های تجدیدپذیرکاربردهای بسیار وسیعی دارد و به اشکال مختلف می‌توان در تأمین توان الکتریکی از آن‌ ها استفاده کرد:
توربین‌های بادی
استفاده از انرژی باد چیز تازه‌‌ای نیست در گذشته‌‌های دور کشتی‌های بادبانی را به کمک انرژی باد به حرکت درمی‌آورند و همین‌طور آسیاب‌های بادی نمونه‌های بارز استفاده از انرژی باد در گذشته می‌باشد. توربین‌های بادی ازنظر شکل ظاهری به دودسته تقسیم می‌شوند که نوع اول عمومیت بیشتری دارد:
توربین‌های با محور افقی:که متشکل از یک‌پایه یا برج می‌باشند و یک قسمت فوقانی برج که دارای یک شفت است و در قسمت بیرون برج بر روی شفت یک پروانه که معمولاً دو باله یا سه باله دارد بر روی آن قرارگرفته و طول باله‌ها از ۱۰ تا ۳۰ متر می‌رسد که بستگی به توان توربین بادی و ارتفاع برج دارد در قسمت داخلی بالای برج بر روی سر دیگر محور جعبه‌دنده و محرک ژنراتور قرار دارد.توربین‌های با محور عمودی: مولد این توربین‌ها معمولاً بر روی سطح قرار می‌گیرد و محورآن‌هابه‌صورت عمودی از آن‌هاخارج‌شده و تا ارتفاع مناسب بالا می‌رود در قسمت فوقانی این محور پره‌های توربین به شکلی که باد بتواند عامل چرخش آن شود قرار دارند.
توربین‌های بادی می‌توانند به‌صورت اختصاصی و یا در مزارع بادی در کنار توربین‌های دیگر تأمین توان الکتریکی نمایند. گاهی با بهره گرفتن از این توربین‌ها در کنار فتوولتاییک‌ها و با بهره گرفتن از باطری خانه‌ها می‌توان به‌طور کامل انرژی یک محل را تأمین کرد.
توربین‌های بادی در مقیاس‌ها و کاربردهای مختلفی به کار می‌روند، از مزارع بادی با تعداد توربین‌های زیاد که به شبکه متصل هستند تا توربین‌های منفردی که ممکن است به شبکه وصل نباشند و یا توربین‌هایی که برای پمپاژ آب مورداستفاده قرار می‌گیرند. با توجه به مورد کاربرد، راستای محور و ظرفیت تولید، توربین‌ها دارای ساختارهای متفاوت ازنقطه‌نظر اجزا تشکیل‌دهنده و روش‌های کنترلی می‌‌باشند. اجزای اصلی توربین‌های بادی عبارت‌اند از: روتور، جعبه‌دنده، محور کم‌سرعت، محور سرعت‌بالا، ژنراتورها، بدنه، سیستم ترمز، سیستم انحراف توربین به چپ و راست (سیستم گرداننده)، بادنما و بادسنج، سیستم کنترل و ایمنی، برج و سایر اجزا. در این پایان نامه در بین منابع تجدید پذیر از منابع بادی استفاده می­گردد.
سیستم‌های فتوولتاییک^[۱۷]
ولتاژ در سلول‌های فتولتاییک توسط یک پیوند شیمیایی ناشی از برخورد فوتون‌های نور به دست می‌آید. در سیستم‌های فتوولتاییک بدون بهره‌گیری از مکانیزم‌های متحرک، انرژی خورشیدی به انرژی الکتریکی تبدیل می‌گردد. جزء اساسی نیروگاه‌های فتوولتاییک را سلول‌های فتوولتاییک تشکیل می‌دهند. این سلول‌ها تازمانی که در مقابل نور خورشید قرار دارند مثل یک باتری کوچک تولید برق می‌کنند. با اتصال‌های سری و موازی تعداد زیادی از سلول‌ها واحدی بزرگ‌تر به دست می‌آید که آرایه خورشیدی نامیده می‌شود.
توان الکتریکی به دست آمده از آرایه خورشیدی به دلیل تغییر شرایط محیط ازلحاظ دما و شدت نور همواره دارای نوسان است. سلول‌های فتوولتایی زمانی بیشترین راندمان را دارند که بهترین حالت قرار گرفتن نسبت به خورشید را داشته باشند و حداکثر توان را جذب نمایند [۱۹ و ۲۲].
سیستم‌های حرارتی ـ خورشیدی^[۱۸]
علاوه بر سلول‌های فتولتاییک که مستقیماً نور را به توان الکتریکی تبدیل می‌کنند سیستم‌های خورشیدی دیگری نیز از قبیل سیستم‌های حرارت خورشیدی وجود دارند که اساس این روش‌ها استفاده از نور یا گرمای خورشید به‌عنوان یک عامل محرک جهت راه‌اندازی مولدهاست. امروزه پنج نوع از این نیروگاه‌ها شناخته‌شده‌تر می‌باشند:
- نیروگاه‌های خورشیدی هلیواستاتی (دریافت‌کننده مرکزی)
- نیروگاه‌های با آینه‌های سهموی دراز
- برج‌های نیرو (دودکش خورشیدی)
- نیروگاه‌های با استخر آب‌شور (استخر خورشیدی)

شکل (۲-۷): الگوی برنامه ریزی پیگلز و روجر ۲۸
شکل (۲-۸): تغییرات اساسی در فضای تصمیم گیری های استراتژیک ۲۹
شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک ۳۳
شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴) ۳۵
شکل(۲-۱۱): چرخه حیات سازمان ۴۵
شکل (۲-۱۲): پنج سطح بلوغ مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان ۵۱
شکل(۲-۱۳): ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی ۵۲
چکیده:
به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد می‌کنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرایند‌های سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی می‌کند. مدل‌‌های مختلفی برای نمایش بلوغ سازمان‌ها ارائه شده‌اند. در حالی که در سازمان­های نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاش­ های قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجود آورده اند، بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه‌گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود می‌دهد، اشاره دارد. در این تحقیق به بررسی مدل های مختلف بلوغ سازمانی و شناسایی مدل مناسب جهت پیاده سازی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی پرداخته شده است. جامعه آماری تحقیق ۱۱۰ نفر از پرسنل اداره مزبور می باشند. پرسش نامه تحقیق در بین ۸۳ نفر از کارشناسان و مدیران اداره به عنوان نمونه آماری، توزیع و با روش های آماری تی تک نمونه ای و آزمون فریدمن داده های تحقیق تحلیل شدند. نتایج تحقیق نشان داد که از میان مدل های بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، منابع انسانی، مسئولیت های اجتماعی، رضایت ذی نفعان، قابلیت های رهبری و مدیریت، بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی و مدیریت دانش در نهایت مدل بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی بهترین مدل برای پیاده سازی و بکارگیری در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است.

واژه های کلیدی: بلوغ سازمانی، مدل بلوغ سازمانی نگرش نظام مند، مدل بلوغ منابع انسانی، مدل بلوغ مسئولیت های اجتماعی، مدل بلوغ رضایت ذی نفعان، مدل بلوغ قابلیت های رهبری و مدیریت، مدل بلوغ بهبود، یادگیری و ارزش آفرینی، مدل بلوغ مدیریت دانش
فصل اول
کلیات پژوهش
مقدمه:
مدیران وصاحبان شرکت ها، در بسیاری مواقع، به خصوص درمقاطع حساس از عمر شرکت نیاز یا علاقه دارند که بدانند شرکتشان از یک دیدگاه خاص (مثلاً توجه به استراتژی، یا نوآوری، یا توجه به منابع انسانی یا سیاست های بازاریابی یا…) در چه سطحی است. برای پاسخ به این نیاز، سازمان‌های مرجع، مشاوران مدیریت و دانشگاه ها، هر یک به نوعی و براساس دیدگاهی، مبادرت به توسعه مدل هایی تحت عنوان مدل های بلوغ سازمان ها نموده انداگر جستجویی تحت عنوان بلوغ سازمانی انجام دهید، به دنیایی اطلاعات در این خصوص دست خواهید یافت.
مدل های بلوغ این امکان را به سازمان میدهند، تا خود را، فرایندها و ابزارها و روش‌هایش را با بهترین شیوه ها و فرایندها، مقایسه کند و ببیند در کجا ایستاده است؟ براساس اطلاعات و نشانه هایی ساده، سازمان درمی یابد که درچه سطحی ازبلوغ درحوزه مورد نظرش قرار دارد.
اینکه سازمان بالغ خوب و یا بد است و یا اینکه چه سازمانی باید بالغ باشد، سوالی اساسی است؛ چرا که اگر شرایط محیطی، قوانین، نحوه و باور مدیریت و مواردی از این دست با شرایط سازمان هماهنگ نباشد، قطعا یا موسسه به زوال می گراید و یا به شکلی خنثی، راکد و بی اثر به فعالیت خود ادامه می دهد که بیشتر بروز شرایط نوع دوم را می توان انتظار داشت.
اگر سازمان بالغ موفق نیست یا سودآوری آن کم است، به عواملی برمی گردد که مهمترین آن جهت دادن به این‌گونه موسسات بدون توجه به ماهیت آنهاست. بر عکس، به لحاظ روشن بودن ماموریت سازمانها و بنگاهها و نیز همراستا بودن چشم‌انداز و استراتژی آنها با ماموریت ترسیم شده، قطعا سازمان بالغ مناسب‌ترین بستر و جایگاه برای رسیدن به هدف مشروع و معقول است.کار در سازمان بلوغ یافته البته مفرح ولی مشکل است، باید آن را شناخت و متناسب با ابعاد سازمان، چگونگی اداره و هدایت آن را تعیین و ترسیم کرد.
موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. در واقع به نظر می رسد که موفقیت و پیشرفت یک سازمان بدون بلوغ یک موفقیت و پیشرفت موقتی خواهد بود. لذا یک سازمان بالغ سازمانی است که می تواند پیشرفت کند و این پیشرفت خود را تداوم بخشد. اما تا کنون مدل های مختلفی به منظور پیاده سازی، سنجش و ارزیابی سطح بلوغ سازمانی ارائه شده است که هر کدام از این مدل های چندگانه از یک دیدگاه خاص به بررسی مقوله بلوغ در سازمان پرداخته اند. در این میان یک سوال اساسی این است که کدام مدل بهتر می تواند در یک سازمان پیاده سازی شود؟ در این راستا هدف عمده پژوهش حاضر شناخت بهترین مدل بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است. در ادامه و در این فصل به بیان کلیات تحقیق پرداخته خواهد شد. این فصل بنیانی است جهت فصول بعدی پژوهش.
بیان مسأله
اندیشمندان حوزه توسعه سازمان، توانسته ­اند از طریق بررسی و تحلیل وضعیت سازمان ها، ابزارها و نظام های مختلفی را ارائه نمایند تا مدیران بتوانند با به کارگیری آن­ها معضلات و مشکلات سازمان خود را شناسایی و رفع نمایند. یکی از این ابزارها الگوی چرخه حیات نامیده می باشد. در الگوی چرخه حیات، دانشمندان سعی نموده ­اند، برای سازمان همانند یک موجود زنده یک دوره حیات با مراحل مختلف در نظر بگیرند( آدیزس^[۱]، ۱۹۸۹).
سازمان این مراحل را بر اساس ترتیب زمانی طی می کند و هر یک از این مراحل نیز ویژگی و خصوصیات مخصوص به خود را دارد. به این معنی که حیات و هویت سازمان با مرحله­ ای به نام آغاز شروع می شود و سپس با گذشت زمان، سازمان با گذر از مراحل متعددی مانند: بلوغ، رشد، تکامل و مرگ عمر خود را سپری می کند(کوین و کمتون^[۲]،۱۹۸۳).
در این میان برای این که سازمان در مسیر سرآمدی قرار گیرد و بتواند آن را ارتقا دهد، نیاز است روی بلوغ در سطح فردی، فرایندی و سازمانی برنامه ریزی کرده و استراتژی های مناسبی اتخاذ نماید.موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرح ریزی شده و بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلند مدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصاد کلان، صنعت و سازمان گسترده است.
پارادایم بلوغ سازمان امروزه تا حد بسیار زیادی جایگزین موفقیت در ادبیات مدیریت سازمان ها مشاهده شده است. اگر ادبیات موفق شدن سازمان به دنبال دو مفهوم هدف گذاری و عملکرد است و میزان تحقق اهداف از پیش تعیین شده را می سنجد، مفهوم بلوغ سازمانی سعی در یافتن پاسخ برای پرسش های زیر دارد:
- منطق و سازوکارهای هدف گذاری در سازمان چگونه است و تا چه حد از راهبردها و اهداف کلان سازمان اقتباس یافته است؟
- روند عملکرد سازمان در دستیابی به اهداف طرح ریزی شده در طول زمان چگونه است؟ آیا این موفقیت در طول زمان ادامه دارد یا مقطعی است؟
- دلیل حصول نتایج موفقیت آمیز و عملکردهای مثبت سازمان چیست؟ آیا موفقیت ها به دلیل اتخاذ راهبردها و رویکردهای مناسب سازمان است یا تصادفی، مقطعی و تحت تأثیر عوامل محیطی قرار دارند؟
- آیا نتایج موفقیت آمیز سازمان در برابر عملکرد سایر سازمان های رقیب و غیر رقیب قابل تقدیر است؟
- آیا نتایج به بخش خاصی از سازمان اشاره دارند یا دامنه نتایج در کل گستره سازمان قابل ارائه است؟
هدف عمده این پژوهش حاضر بررسی استراتژی­ های بلوغ سازمانی و تدوین استراتژی بلوغ مناسب در سازمان مورد مطالعه با توجه به ویژگی های سازمان است. به نظر می رسد اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی(ره) در حال حاضر استراتژی مشخصی در زمینه بلوغ سازمانی ندارد. این مسئله لزوم بررسی انواع مدل های بلوغ سازمانی و ارائه مدل مناسب جهت بلوغ در اداره مزبور را نشان می دهد.
اهمیت و ضرورت تحقیق
امروزه آموزش و پرورش بنا‌به ضرورت تغییرات اجتماعی یکی از سازمانهای پیچیده و بزرگ اجتماعی در هر کشوری محسوب می‌شود و با رشد و توسعه اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی پیوندی ناگسستنی دارد و بتدریج از یک حالت ساده ابتدایی به یک حالت پیچیده درآمده است. ثمربخشی آموزش و پرورش از یکسو تبدیل کردن انسانهای مستعد به انسانهای سالم، بالنده، متعادل و رشد یافته است و از سوی دیگر تأمین کننده نیازهای نیروی انسانی جامعه در بخشهای متفاوت فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی است.
نظر‌به چنین اهمیتی است که در عصر کنونی، همه دولت­های جهانی از کوچک و بزرگ، قدرتمند و ناتوان و صنعتی تا در حال توسعه، پرداختن به آموزش و پرورش مردم خود را در شمار وظایف اساسی می‌دانند و برای همگانی، سراسری و حتی اجباری کردن آن، تعهدات سنگینی در قانونهای اساسی و بنیادی خود می‌گنجانند و درصد زیادی از تولید ناخالص ملی و بودجه جاری و عمرانی کشور را به این امر مهم اختصاص می‌دهند.
امروزه به دلیل گسترش علوم و تجارب بشری و توسعه فن‌آوری و پیشرفتهای صنعتی، گرایش به سازمانهای آموزش و پرورش امری فراگیر و جهانی شده است. به حدی که یکی از شاخصهای مهم رشد هر جامعه را وسعت دامنه وظایفی می‌دانند که آموزش و پرورش آن به عهده گرفته است (علاقه‌مند، ۱۳۸۱).
استقبال روز‌افزون جوامع گوناگون از آموزش و پرورش سبب شده که دولت­های مرکزی یا ایالتی یا محلی، سعی کنند با اتخاذ سیاست­های به خردانه، به آرمان مردم جامعه خویش که برخورداری از آموزش و پرورش عمومی و تخصصی است در قالب مصوبات قانونی پاسخ دهند و به این آرزوی ملی تحقق بخشند. لذا هر گونه پژوهش در زمینه بهسازی و ارتقا سطح عملکرد این سازمان ضرورتی انکارناپذیر دارد. در این راستا پژوهش حاضر تلاش می کند در این مسیر گام بردارد. پژوهش می کوشد بهترین مدل به منظور پیاده سازی بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی را شناسایی و به مدیران سازمان مزبور معرفی کند. مدل های چندی در این زمینه وجود دارد. بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذی‌نفعان سازمان در طول زمان است. اما با توجه به خصوصیات منحصر به فرد هر سازمان بایستی مشخص کرد که چگونه می توانیم به بهترین شکل سطح بلوغ سازمان را به دست آوریم. برای مثال یک سازمان دولتی ممکن است وقتی به سطح بلوغ رسیده باشد که بر مسئولیت های اجتماعی خودش آگاه بوده و به درستی در جهت پاسخ به این مسئولیت ها گام بردارد. در حالی که یک شرکت تولیدی خصوصی وقتی بالغ است که مشتریان راضی داشته باشد و یک سازمان فناوری محور با پیاده سازی درست سیستم مدریت دانش به بلوغ برسد. در این جا ضرورت دارد که اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی مدل مناسبی به فراخور ویژگی هایش جهت سنجش بلوغ به کار گیرد.
۱- ۳ -اهداف تحقیق
۱-۳-۱-اهداف آرمانی تحقیق
گام برداشتن در راستای اعتلای علم مدیریت است.
۱-۳-۲ -اهداف کلی تحقیق
تعیین استراتژی بلوغ سازمانی و انتخاب استراتژی مناسب بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)است.
۱-۴-سوالات تحقیق
استراتژی بلوغ سازمانی مناسب آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)کدام است؟
۱-۵ مدل تحقیق
شناسایی و آشنایی با استراتژی ها و مدل های معروف بلوغ سازملنی
نتایج نظرسنجی از اساتید خبرگان و صاحبان فرایند
سازمان مربوطه
مدل مناسب منابع انسانی
مدیریت دانش
فرایند گرایی
بهبود،یادگیری و ارزش آفارینی
منایع
انسانی
رضایت ذی نفعان
قابیلیت رهبری و مدیریت
مسؤلیت های اجتماعی
نگرش
نظام مند
۱-۶- قلمرو تحقیق
قلمرو زمانی تحقیق حدودا از تاریخ ۱/۱۲/۹۲ تا ۳۱/۶/۹۳ می باشد.قلمرو مکانی تحقیق اداره آموزش وپرورش بندرامام خمینی (ره) می باشد.قلمرو موضوعی تحقیق بررسی استراتژی بلوغ سازمانی به متظور استراتژی مناسب برای اداره آموزش و پرور ش بندرامام خمینی (ره)می باشد.
۱-۷- تعریف واژگان و اصطلاحات
بلوغ سازمانی:بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذی‌نفعان سازمان در طول زمان است(رضایی منش و دیگران، ۱۳۹۱). به منظور عملیاتی کردن مدل های بلوغ سازمانی از پرسش نامه محقق ساخته استفاده خواهد شد که به تایید اساتید و خبرگان رسیده و روایی و پایایی آن تایید شود.
فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
شرایطی که امروزه بر بسیاری از سازمان­های دنیا و ایران حاکم است، تفاوت شگرفی با گذشته پیدا کرده است. مدیران روز به روز بیشتر متوجه این حقیقت شده ­اند که کوشش­های پراکنده برای حل مسائل پیچیده سازمانی کافی نیست. امروزه برنامه­ ریزی جامع­تری لازم است تا بتوان راهبردهای هماهنگ شده­ای را برای توسعه سازمانی تدوین نمود که با شرایط و الزامات قابل پیش بینی و غیر قابل پیش بینی سال­های آینده منطبق و سازگار باشند(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
یکی از مهمترین عوامل در بهبود و توسعه سازمان­ مدیریت است؛ مدیریت­های خرد و کلان در صحنه­های جهانی، همواره با تغییراتی رو به رو هستند؛ اگر مدیریت­ها نتوانند خود را با آن تغییرات هماهنگ نموده و از فرصت­ها بیشترین استفاده را ببرند، غالباً با مشکلات فراوانی مواجه خواهند شد. بنابراین باید با برنامه­ ریزی مناسب از فراز و نشیب­ها به سلامت عبور کرد و تغییرات پیچیده جهان هستی را شناخت و سازمان خود را با تغییرات هماهنگ نمود. با توجه به این تحولات شگرف، مسأله این است که مدیران چگونه و در چه جهتی سازمان خود را توسعه دهند تا بهتر بتوانند با تغییرات و تحولات محیط هماهنگ شوند؛ چگونه به جای داشتن حالت انفعالی (که بگذارند وقایع بر آنها حادث شود)، حالت فعال داشته و قبلاً حوادث (تغییرات اقتصادی، سیاسی، فناورانه و…) را پیش بینی و اقدامات لازم را به عمل آورند؟ چگونه آینده را آن گونه که خودشان می­خواهند بسازند؟ (بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
در همین رابطه مدیریت و برنامه­ ریزی استراتژیک، یکی از ابزار هایی برای تمام سازمان­هایی است که درصدد هستند بدون تسلیم در برابر تغییرات، حضوری آگاهانه در جامعه داشته باشند؛ زیرا به آنها این امکان را می­دهد که با شیوه­ای خلاق و نوآورانه عمل کنند و برای شکل دادن به آینده خود منفعل نباشند (دیوید ۲۰۰۴، ترجمه پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۰).
برنامه­ ریزی استراتژیک، کوششی است ساختار یافته برای اتخاذ تصمیم­های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت­ها و دلیل انجام آن فعالیت­ها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می­بخشد (امیدوار، ۱۳۸۳).
برنامه­ ریزی استراتژیک در تعریفی دیگر، عبارت است از برنامه­ ریزی در مورد اهداف بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت­های لازم جهت تحقق آنها و آماده سازی سازمان برای پاسخگویی مناسب و به هنگام در مقابل تغییرات محیطی داخلی و خارجی سازمان که از پویایی برخوردار است (معاونت طرح و برنامه­ ریزی سازمان بسیج، ۱۳۸۲).
بنابراین، برنامه­ ریزی استراتژیک اثربخش به عوامل متعددی بستگی دارد؛ تعیین رسالت، چشم انداز، هدفگذاری صحیح، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان و …، از عوامل و عناصر مهم برنامه­ ریزی استراتژیک محسوب می­شوند؛ این عوامل در فرایند برنامه­ ریزی منطقی باید مورد توجه قرار گیرند. این مهم در ارتباط با مفهوم بلوغ سازمانی نیز معنی پیدا می کند.
۲-۱ - ماهیت برنامه­ ریزی استراتژیک
یکی از روش­های شناسایی ماهیت برنامه­ ریزی استراتژیک بررسی تفاوت آن با سایر روش­های برنامه­ ریزی است. امروزه در سازمان­های پیشرفته و در سطوح مختلف سازمان­ها، برنامه­ ریزی به سه صورت اساسی برنامه­ ریزی استراتژیک، برنامه­ ریزی ترفندی^[۳] و برنامه­ ریزی عملیاتی^[۴] به شرح زیر جلوه گر می­ شود.
الف) برنامه­ ریزی استراتژیک:
در این برنامه­ ریزی، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلندمدت تعیین می­ شود. این نوع برنامه­ ریزی جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل می­گیرد؛ در این نوع برنامه­ ریزی چارچوبی مشخص برای برنامه­ ریزی ترفندی و برنامه­ ریزی عملیاتی ترسیم می­ شود. این برنامه دارای دید بلندمدت است. در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر می­گیرد.
ب) برنامه­ ریزی ترفندی:
این برنامه­ ریزی که در آغاز در سازمان­های نظامی به کار گرفته شد، فرایندی است که به وسیله آن، مدیراندسته­ای از فعالیت­های مرتبط را در اجرای یک راهبرد تصویر می­ کنند. به عبارت دیگر، برنامه­ ریزی ترفندی به مسائلی مربوط می­ شود که برای رسیدن به هدف­هایی، توسط برنامه­ ریزان سطوح عالی سازمان ترسیم می­شوند. این نوع برنامه­ ریزی شامل تدوین هدف­ها و انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن هدف­ها است. چارچوب زمانی برنامه­ ریزی ترفندی، کوتاه­تر از برنامه­ ریزی استراتژیک است. در نهایت، این برنامه­ ریزی به وسیله سطوح میانی سازمان انجام می­گیرد.
ج) برنامه­ ریزی عملیاتی:
فرایندی است که به وسیله آن، مدیران اجرایی، فعالیت و گام­های ویژه­ای را در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم می­ کنند. برنامه­ ریزی عملیاتی چارچوب زمانی کوتاه­تری نسبت به دو برنامه­ ریزی استراتژیک و ترفندی دارد؛ این نوع اغلب توسط مدیرانی صورت می­گیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدف­های محدود دارند.
لازم به ذکر است که مرز بین برنامه­ ریزی استراتژیک، ترفندی و عملیاتی کاملاً روشن نیست؛ تفاوت بین این سه برنامه­ ریزی نسبی است.
در خصوص تفاوت بین برنامه­ ریزی استراتژیک و برنامه­ ریزی بلندمدت^[۵] می­توان به موارد ذیل اشاره کرد:

1. برنامه­ ریزی بلندمدت تنها بر بخش­هایی از سازمان تمرکز دارد؛ اما گستره برنامه­ ریزی استراتژیک سراسر سازمان را در بر می­گیرد. تمایز دیگر این که برنامه­ ریزی بلندمدت آینده را به صورت انتخابی می­نگرد؛ در صورتی که برنامه­ ریزی استراتژیک آینده را به صورت کلی در نظر می­گیرد؛
2. برنامه­ ریزی بلندمدت به طور کلی تصویری است از وضعیت مطلوب آینده و تداوم یا گستره چیزی که از قبل وجود داشته است. این وضعیت­ها یا اهداف نهایی، تصویری مطلوب از آینده یا گستره­ای از وضعیت موجود هستند. تحقق این اهداف ممکن است نیازمند انجام تغییراتی در برخی از روش­های انجام کار یا افزایش در هزینه­ های مالی و منابع انسانی باشد؛ اما فعالیت اساسی سازمان همچنان یکسان باقی می­ماند؛ این امر در برنامه­ ریزی استراتژیک صادق نیست؛
3. برنامه­ ریزی استراتژیک، به دلیل بروز تغییر یا تغییرات مهم در محصولات یا خدمات آینده سازمان مطرح می­ شود. با تغییر محیطی که سازمان در آن عمل می­ کند، کارکنان سازمان احساس می­ کنند فرصت جدیدی برای انجام برخی امور تازه یا متفاوت وجود دارد که در واقع تداوم امور قبلی نیستند. این حرکت به سوی زمینه­ای جدید یا بعدی تازه، گام یا جهش به درون چیزی ناشناخته است؛ این همان چیزی است که از آن به عنوان برنامه­ ریزی استراتژیک نام برده می­ شود؛
4. برنامه­ ریزی استراتژیک درصدد شناسایی و حل مسایل استراتژیک است؛ در حالی که برنامه­ ریزی بلندمدت بر تعیین اهداف، مقاصد و تدوین برنامه ­های عملیاتی برای نیل به این اهداف تأکید دارد؛
5. برنامه­ ریزی استراتژیک بیشتر از برنامه­ ریزی بلندمدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تأکید دارد؛
6. برنامه­ ریزی استراتژیک نیازمند تغییرات کیفی بوده و شامل تعداد زیادی برنامه است که براساس مقتضیات محیط انجام خواهند شد؛ در حالی که برنامه­ ریزی بلندمدت شامل انتظارات معینی است که براساس وضعیت موجود تدوین می­ شود.

برنامه­ ریزان استراتژیک معمولاً محدوده احتمالی از آینده ممکن را در نظر گرفته، تصمیمات و فعالیت­های خود را در این محدوده به عمل می­آورند؛ در حالی که برنامه­ ریزان بلندمدت یک آینده قطعی را برای خود در نظر گرفته، برنامه­ ها و فعالیت­های خود را برای آینده­ای که بیشترین احتمال وقوع را دارد، تنظیم می­نمایند؛ در صورت بروز تغییراتی در آینده فرضی، امکان اصلاح چنین برنامه­ای وجود ندارد؛

1. برنامه­ ریزی استراتژیک بیش از برنامه­ ریزی بلندمدت، آینده­مدار است؛
2. برنامه­ ریزی استراتژیک، یک فعالیت پیچیده بوده و نیازمند مشارکت مدیران تمام سطوح سازمانی است. این مدیران نقش فعالی در برنامه­ ریزی استراتژیک و سنجش عملکردها (شامل تنظیم و گسترش نظام مدیریت عملکرد سازمان) دارند؛
3. برنامه­ ریزی استراتژیک باید پاسخگوی فعالیت­های سازمانی در قبال تغییرات محیط باشد؛ چرا که محیط در بخش­های غیر انتفاعی می ­تواند به شکل پیش ­بینی نشده­ای تغییر کند. تأکید برنامه­ ریزی استراتژیک بر تصمیم ­گیری است؛ چرا که تصمیم ­گیری مناسب، توانایی سازمان را در واکنش به تغییرات محیط افزایش می­دهد.

برنامه­ ریزی استراتژیک به دلیل ویژگی­های خود همچنین با برنامه­ ریزی عملیاتی تفاوت­های بنیادی دارد؛ در زیر به برخی از آنها اشاره می­ شود:

1. اصولاً برنامه­ ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل می­گیرد؛ در حالی که برنامه­ ریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین می­ شود؛
2. تأکید برنامه­ ریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است؛ در حالی که برنامه­ ریزی استراتژیک بر اثربخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که هدف­های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم؛ اما در کارایی، غرض آن است که با بیشترین بازدهی به هدف­های تعیین شده برسیم. به تعبیر دیگر، در برنامه­ ریزی استراتژیک با هدف اثربخشی می­کوشیم تا کارهای درست را انجام دهیم؛ در حالی که در برنامه­ ریزی عملیاتی، با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند؛
3. در برنامه­ ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می­ شود؛ در حالی که در برنامه­ ریزی استراتژیک توجه بر منافع آینده است. به عبارت دیگر، دید برنامه­ ریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامه­ ریزی استراتژیک بلندمدت است. در برنامه­ ریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته می­ شود؛ در حالی که در برنامه­ ریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم می­دوزیم؛
4. در برنامه­ ریزی عملیاتی ساختار سازمانی و شرایط محیطی، با ثبات نسبی در نظر گرفته می­ شود؛ در حالی که در برنامه­ ریزی استراتژیک ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است؛
5. در برنامه­ ریزی عملیاتی روش­های کار غالباً تجربه شده بوده و متکی به دستاوردهای گذشته است؛ در حالی که در برنامه­ ریزی استراتژیک، روش­های نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه می­نهند؛
6. برنامه­ ریزی عملیاتی در مقایسه با برنامه­ ریزی استراتژیک خطر کمتری به همراه دارد (طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).

۲-۲ - لزوم برقراری برنامه­ ریزی استراتژیک در سازمان­ها
شرایط متحول و متغیر محیطی موجود در فضای کنونی سازمان­ها باعث شده که تعیین دقیق راستا و جهت حرکت سازمان­ها به راحتی امکان­ پذیر نباشد و نیازمند وجود تفکری چند بعدی، فراگیر وخلاقانه باشد. در محیط و دنیایی که ما زندگی می­کنیم دو خصوصیت عمده دیده می­ شود که عبارتند از: تغییرات مداوم و پیچیدگی(گرود و اهلستروم^[۶]،۱۹۹۷). تغییرات مداوم زمینه­ای را ایجاد می­ کنند که ما به عنوان افراد، شرکت­ها و ملت­ها مجبوریم راستا و جهت حرکت خود را مشخص نماییم و از طرفی دیگر، پیچیدگی موجود در محیط باعث ایجاد چالش­هایی در توانایی ما در شناخت و انتخاب راستا و جهت حرکت خود می­ شود. از این رو ما نیازمند رویکرد جدیدی در راهبردهای خود نسبت به محیط و آینده کسب و کار خود هستیم که دربرگیرنده نوع نگرش و تفکر ما نسبت به محیط و آینده است و نه صرفاً مجموعه ­ای از پیش تعیین شده که قابلیت انطباق آنها با تغییرات مداوم محیطی و هماهنگی آنها با پیچیدگی­های محیطی بسیار مشکل است. به بیان دیگر، ما نیازمند نوعی چارچوب نگاه و نگرش هستیم که می­توان به آن تفکر استراتژیک اطلاق نمود. در عرصه بسیار پیچیده فعالیت­های صنعتی، بازرگانی، اقتصادی و نظامی، تعدد عوامل تأثیرگذار، سرعت تغییر و تحولات، علاقه ­مندی سازمان­ها به کسب موفقیت و پیشرفت و بقای بلندمدت، برنامه­ ریزی استراتژیک را ضرورتی اجتناب ناپذیر کرده است. پیشرفت و توسعه سریع در جهان امروز و تغییرات پر شتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
اهمیت امر برنامه­ ریزی بر کسی پوشیده نیست. مدیران سازمان­ها، بدون ترسیم دورنمای آینده فعالیت­های خود، قادر به رهبری و هدایت صحیح در این عرصه پیچیده نیستند. در این عصر از پیشرفت علم و فناوری، برنامه­ ریزی استراتژیک، ابزاری سودمند برای مدیران و کارشناسان سازمان­ها و رشته فعالیت­های مرتبط است. برنامه­ ریزی استراتژیک عواملی اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل کرده و راه­حل­هایی را که با احتمال بیشتری برای رسیدن به هدف مناسب­تر است ارائه می­دهد. به عبارتی برنامه­ ریزی استراتژیک فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرح­های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آنهاست. با وجود اهمیت برنامه­ ریزی استراتژیک، هنوز در بسیاری از سازمان­ها تأثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است؛ حتی در بعضی از مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پر هزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان، برنامه­ ریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاق مدیران و ساختن آینده است؛ یعنی مدیران از طریق برنامه­ ریزی استراتژیک به امر آینده سازی می­پردازند.کاربرد برنامه­ ریزی استراتژیک، همراهی همه بخش­ها و توسعه منابع انسانی را می­طلبد که باید آن را به عنوان یک تحول در بهبود و توسعه سازمان بر شمرد(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
امروزه سازمان­ها، با توجه به گستردگی جغرافیایی، حجم نیروی انسانی، تنوع تهدیدات داخلی و خارجی، نوع مأموریت­های تعریف شده و سایر ویژگی­های خود، باید از نوعی آینده نگری مناسب برخوردار بوده و با انعطاف­پذیری در اهداف، برنامه­ ها و منابع، بتوانند مأموریت­های خود را به گونه مطلوب به انجام برسانند.
این مهم، نیازمند داشتن نوعی برنامه­ ریزی استراتژیک قوی است که باید با دقت به طراحی و سرانجام اجرای آن پرداخت. برای استقرار مطلوب برنامه­ ریزی استراتژیک در سطح یک سازمان، پیروی از یک فرایند مناسب که براساس شرایط و اقتضائات آن سازمان طراحی و تدوین شده است، ضرورتی دو چندان پیدا می‌کند.
به طور کلی از جمله مزایای برنامه­ ریزی استراتژیک می­توان به موارد زیر اشاره نمود:

• برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، بستر مناسب ایجاد می­ کند؛
• به مدیران کمک می­ کند که درک روشن­تری از سازمان داشته باشند؛
• شناخت فرصت­های بازارهای آینده را آسان­تر می­سازد؛
• دیدی هدفمند از مسائل مدیریتی ارائه می­دهد؛
• قالبی برای بازنگری اجرای برنامه­ ها و کنترل فعالیت­ها ارائه می­دهد؛
• به مدیران کمک می­ کند تا در راستای اهداف تعیین شده، تصمیماتی اساسی بگیرند؛
• زمان و منابع را به گونه ­ای کاراتری به فرصت­های از پیش تعیین شده تخصیص می­دهد؛
• هماهنگی در اجرای فنونی که برنامه را به سرانجام می­رسانند به وجود می­آورد؛
• زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می­رسانند؛
• قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می­آورد؛
• ترتیب­دهی اولویت­ها را در قالب زمانی برنامه فراهم می­آرود؛
• مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می­دهد؛
• تفکر آینده نگر را تشویق می­ کند؛
• برای داشتن یک روش هماهنگ و یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصت­ها، انگیزش ایجاد می­ کند (شرکت توسعه خدمات مدیریت بهار، ۱۳۸۷).

۲-۳ -الگوهای رایج برنامه­ ریزی استراتژیک
در این قسمت به معرفی و بررسی الگوهای رایج در برنامه­ ریزی استراتژیک و نقاط قوت و ضعف هر کدام از آنها پرداخته می­ شود.
۲-۳-۱ -الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک استونر و فریمن^[۷]
استونر و فریمن در کتاب خود با عنوان «مدیریت» الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک را در نه مرحله به شرح ذیل بیان می­ کنند (پارسائیان و اعرابی، ۱۳۸۰)
مرحله ۱- تعیین هدف؛
مرحله ۲- شناسایی راهبرد و هدف­های کنونی؛
مرحله ۳- تحلیل محیط؛
مرحله ۴- تحلیل منابع؛
مرحله ۵- شناسایی فرصت­های استراتژیک و تهدیدها؛
مرحله ۶- تعیین میزان تغییرات استراتژیک؛
مرحله ۷- تصمیم گیری استراتژیک؛
مرحله ۸- اجرای استراتژیک؛
مرحله ۹- اندازه ­گیری و نظارت بر پیشرفت.
مسئولیت­های اجتماعی ارزش­های مدیریت
۱- تعیین هدف
۲- شناسایی راهبرد کنونی
۳- تحلیل محیطی
۴- تحلیل منابع: نقاط قوت و ضعف سازمان
۶- تحلیل تغییرات:
تعیین میزان تغییراتی که در راهبرد کنونی باید صورت گیرد
۷- تصمیم ­گیری استراتژیک:
ارائه راه­حل­ها، ارزیابی راه­حل­ها، انتخاب راه­حل­ها
۸- اجرای استراتژیک
۹- اندازه ­گیری و کنترل پیشرفت
۵- شناسایی تهدیدات راهبرد
مسئولیت­های اجتماعی ارزش­های مدیریت
شکل (۲-۱): الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک استونر و فریمن
نقاط قوت الگو: توجه به اندازه ­گیری و کنترل پیشرفت، از نکات بارز این الگو است که نویسنده آن را در مراحل پایانی الگو در نظر گرفته است. تصمیم گیری استراتژیک که در حقیقت همان تنظیم راهبرد است، با توجه به تحلیلی که نویسندگان ارائه می­نمایند، بسیار مفید است.
نقاط ضعف الگو: یکی از نقاط ضعف این الگو، داخل کردن «اجرای استراتژیک» در فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک است؛ زیرا اجرای برنامه به عنوان بخشی از مدیریت استراتژیک تلقی شده و خارج از حوزه برنامه­ ریزی است. همچنین شروع فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک با مرحله «تعیین هدف» جای بحث و تأمل دارد. اگر در ابتدای فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک، هدف مشخص باشد، فرایند با سهولت و صرف منابع محدودتر به پایان می­رسد؛ اما نارسایی آن این است که شاید چیزی که در آغاز فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک به عنوان مشکل تلقی می­ شود، مشکل حقیقی نباشد و یا مشکل­های جدی­تری نیز مطرح باشد. در نتیجه، این الگو این امکان نمی­دهد که در آغاز با بررسی­های محیطی، مشکلات استخراج و براساس اولویت­ بندی، تعیین هدف صورت گیرد. با توجه به این که این الگو به صورت یک طره طراحی شده است، در صورت بروز نقض در تعیین هدف، عوارض آن تا پایان برنامه­ ریزی تداوم می­یابد.
۲-۳-۲ -الگوی برایسون
برایسون در کتاب خود تحت عنوان «برنامه­ ریزی استراتژیک برای سازمان­های دولتی و غیرانتفاعی» الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک خود را در چندین مرحله ارائه کرده است. این الگو شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه­ ریزی) و تکرارپذیر می­باشد؛ این الگو پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می­یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می­ شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می ­تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش آزمون از آن، مورد استفاده قرار گیرند (امیدوار، ۱۳۸۳).
مراحل فرایند برنامه­ ریزی استراتژیک در الگوی برایسون به شرح زیر است:
مرحله ۱- توافق اولیه؛ مرحله ۶- تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان؛
مرحله ۲- تعیین وظایف؛ مرحله ۷ - تعیین راهبردها؛
مرحله ۳- تحلیل ذی­نفعان؛ مرحله ۸- شرح طرح­ها و اقدامات؛
مرحله ۴- تنظیم بیانیه مأموریت سازمان؛ مرحله ۹- تنظیم درونمای سازمانی برای آینده؛
مرحله ۵- شناخت محیط سازمان؛ مرحله ۱۰- برنامه عملیاتی یک ساله
- ارباب رجوعان
- مشتریان
- مالیات دهندگان
تنظیم
استراتژی اقدام اجر
راهبردها:
گزینه­ های علمی: - موانع
پیشنهادهای اصلی: - اقدامات – برنامه کار
توصیف سازمان در آینده چشم انداز موفقیت
-منابع
- مردم
- اقتصاد
- اطلاعات
- صلاحیت و توانمندی
- راهبرد موجود
- موقعیت عمومی
- کارکردهای واحد
- عملکرد
- نتایج
- تاریخ
فشارها/روندها
- اجتماعی
- اقتصادی
- فنی
- سیاسی
رقبا
- فشارهای رقابتی
- فشارهای مساعد
تکالیف و دستورها
تکالیف و دستورها
مسایل استراتژیک
محیط داخلی
محیط خارجی
توافق مقدماتی
(تصمیم برای برنامه­ ریزی استراتژیک)
شکل (۲-۲): الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک برایسون
نقاط قوت الگو: در الگوی اجرایی برایسون، امکان انجام تغییرات و اصلاحات احتمالی قبل از اجرای برنامه­
استراتژیک و در زمان تدوین برنامه فراهم است. همچنین تعامل دو سویه­ای که در بین مرحله تعیین مسائل استراتژیک و مرحله تنظیم راهبردها تعریف شده است، از دیگر نقاط قوت این الگو است.
نقاط ضعف الگو: در الگوی برایسون، به این سؤال که «چگونه متوجه شویم به مقصد رسیده­ایم؟» پاسخی داده نشده است. به عبارت دیگر، در این الگو به این که شاخص­ های نیل به اهداف و رسالت چیست و این که این شاخص ­ها چگونه باید پایش شوند، پرداخته نشده است.
۲-۳-۳ -الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشت^[۸]
توسعه بهداشت کشور جهت گیری­های خود را در زمینه برنامه­ ریزی استراتژیک منتشر ساخته است. مراحلی را که این سازمان در الگوی خود تشریح کرده است به شرح ذیل است (سازمان جهانی بهداشت، ۱۳۶۵):
مرحله ۱- اقدامات مقدماتی برای برنامه­ ریزی؛
مرحله ۲- تحلیل وضع موجود؛
مرحله ۳- بررسی مشکل، تعیین اولویت­ها و هدف؛
مرحله ۴- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی؛
مرحله ۵- تنظیم برنامه ­های بهداشتی و درمانی؛
مرحله ۶- ارائه طرح­های عملیاتی.
۴- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی
۵- تنظیم برنامه بهداشت و درمان
۶- ارائه طرح­های عملیاتی
مراحل اجرایی برنامه­ ریزی استراتژیک در نظام بهداشت و درمان
۱- اقدامات مقدماتی
۲- تحلیل وضع موجود
۳- بررسی مشکل، تعیین اولویت و هدف
شکل (۲-۳): الگوی برنامه­ ریزی سازمان جهانی بهداشت
نقاط قوت الگو: توالی مراحل در این الگو از تناسب بسیار خوبی برخوردار است. به ویژه تعاملی که بین هر یک از مراحل با مراحل بعدی و همین طور کل الگو وجود دارد، بسیار مفید است. در این الگو بر خلاف الگوی استونر، پس از پایان مرحله سوم که مشکلات استراتژیک مشخص شده و براساس اولویت، اهداف برنامه تعیین می­ شود. تعاملی که در این الگو دیده می­ شود، این مزیت را دارد که اگر در هر یک از مراحل مشخص شود امکان تحقق اهداف یا راهبرد وجود ندارد، بلافاصله نسبت به اصلاح مراحل پیشین اقدام می­ شود. به عبارت دیگر، مراحل برنامه­ ریزی در این الگو حالت یک سویه نداشته و کاملاً پویاست. این الگو از اولین برنامه­ ریزی استراتژیک است که برای حوزه بهداشت و درمان طراحی شده است.
نقاط ضعف الگو: با وجود این که بخشی از رسالت در هدف مطرح می­ شود، در این الگو بر خلاف الگوهای دیگر، در خصوص تبیین رسالت و دورنما به صورت واضح و شفاف بحث نشده است.
۲-۳-۴ -الگوی گوداشتاین^[۹] و همکاران
الگویی که گوداشتاین و همکاران ارائه نموده ­اند، براساس الگوهای رایج برنامه­ ریزی استراتژیک است، تنها با تفاوت در محتوا و تأکید بر فرایندها. این الگو، به ویژه برای سازمان­های متوسط و کوچک بیشتر مفید است. همچنین برای واحدهای دولتی و سازمان­های غیرانتفاعی و حتی برای سازمان­های تجاری و صنعتی نیز کاربرد دارد. کاربرد این الگو، جهت و انرژی تازه­ای به سازمان می­دهد.
مراحل برنامه­ ریزی استراتژیک براساس این الگو به شرح ذیل است:
مرحله ۱- برنامه­ ریزی برای برنامه­ ریزی استراتژیک؛
مرحله ۲- تحلیل ارزش­ها؛
مرحله ۳- تدوین رسالت؛
مرحله ۴- الگوسازی برای کارهای استراتژیک؛
مرحله ۵- ارزیابی عملکرد؛
مرحله ۶- تحلیل شکاف؛
مرحله ۷- تدوین برنامه عملیاتی؛
مرحله ۸- برنامه­ ریزی اتفاقات (رویدادها)؛
مرحله ۹- اجرا (گوداشتاین و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).
برنامه­ ریزی برای برنامه­ ریزی استراتژیک
ملاحظات اجرایی پایش محیطی
تدوین رسالت
ممیزی اجرا
تحلیل شکاف
برنامه­ ریزی اتفاقات
اجرا
شکل (۲-۴): الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک گوداشتاین و همکاران
ویژگی و نقطه بارز این الگو، توجه به ارزیابی اجرای کارهای استراتژیک است. حاصل این ارزیابی، مقایسه مرحله اجرا با وضعیت مطلوب و تحلیل شکاف بین وضع موجود و شرایط مطلوب است. اگر فاصله این دو وضعیت قابل قبول باشد، مرحله تدوین برنامه عملیاتی آغاز می­ شود. در این الگو به تدوین اهداف عالی و ویژه، و انتخاب شاخص­ های سنجش عملکرد به صورت مستقل پرداخته نشده است.
۲-۳-۵ -الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک دانکن^[۱۰] و همکاران
این الگو که توسط دانکن و همکارانش در سال ۱۹۹۵ ارائه شده است، از جامع­ترین الگوهای برنامه­ریزیاستراتژیک است که در قالب فرایند مدیریت استراتژیک ارائه شده است. در زیر به مهمترین مراحل این فرایند اشاره می­ شود (دانکن و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).
تحلیل وضع موجود
تحلیل محیط داخلی
تحلیل محیط خارجی
تدوین راهبرد
رسالت، دورنما، ارزش­ها و اهداف
راهبردهای تحکیم راهبردهای ورود به راهبردهای
موقعیت بازار (جامعه) سازشی
راهبردهای بازاریابی
راهبردهای فرهنگی
راهبردهای سازمانی
اجرای راهبرد
راهبردهای نظام­های اطلاعات
راهبردهای سیستم مالی
راهبردهای تسهیلات و تجهیزات
راهبردهای اجتماعی اخلاقی
راهبردهای منابع انسانی
شکل (۲-۵): الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک دانکن و همکاران
مرحله ۱- تحلیل محیط داخلی؛
مرحله ۲- تحلیل محیط خارجی؛
مرحله ۳- تعیین رسالت، دورنمای آینده، ارزش­ها و اهداف سازمان؛
مرحله ۴- تنظیم راهبردها؛
مرحله ۵- کنترل.
نقاط قوت الگو: در این الگو اجزای اساسی برنامه­ ریزی استراتژیک به چشم می­خورد و بین اجزاء تعامل مناسب طراحی شده است. ابعادی که در ارزیابی­های محیطی ارائه شده، از کفایت مناسب برخوردار است. پرداختن به تدوین راهبرد از ابعاد مختلف، یکی از نقاط بسیار بارز این الگو است. براساس این الگو، اجرای برنامه نیازمند طراحی راهبردهای لازم در این خصوص است. سنجش عملکرد، ارزشیابی و اقدام برای تصحیح براساس روابطی که در الگو پیش ­بینی شده است، کاملاً قابل اجرا است.
نقاط ضعف الگو: تعیین رسالت، چشم انداز، ارزش­ها و اهداف در یک مرحله و همچنین تحلیل محیط قبل از تدوین رسالت را می­توان از نقاط ضعف این الگو دانست.
۲-۳-۶ -الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک وایتمن^[۱۱]
یکی دیگر از الگوهای ساده­ای که برای برنامه­ ریزی استراتژیک ارائه شده است، متعلق به وایتمن است. براساس الگوی مذکور، برنامه­ ریزی استراتژیک از دو قسمت مستقل برنامه­ ریزی و اجرا تشکیل می‌شود.
ممیزی داخلی
وضعیت مطلوب وضعیت فعلی
برنامه اجرایی
مشخص کردن انتخاب­ها
مرحله برنامه­ ریزی
ممیزی خارجی
مرحله اجرا
اجرا
پیگیری
شکل (۲-۶): الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک وایتمن
در مرحله برنامه­ ریزی، عوامل داخلی و خارجی سازمان برای شناسایی وضعیت فعلی و طراحی وضعیت مطلوب مورد ارزیابی و بررسی قرار می­گیرند. بدیهی است که شرایط مطلوب دارای گزینه ­هایی است که مشخص کردن گزینه­ ها و انتخاب مناسب­ترین گزینه گام بعدی در مرحله برنامه­ ریزی است. این مرحله با تدوین برنامه اجرایی و عملیاتی پایان می­پذیرد؛ سپس اجرا و پیگیری برنامه­ ها و اقدام اصلاحی ادامه می­یابد (طبیبی و ملکی، ۱۳۸۲).
۲-۳-۷ -الگوی برنامه­ ریزی استراتژیک پیگلز و روجر
این الگو شامل هشت مرحله متوالی و شش وظیفه موازی برای پشتیبانی برنامه­هاست. پیگلز و روجر در الگوی خود به صورت تفضیلی و تحلیلی به محیط، بازار و خدمات اشاره نموده و همچنین به ارزیابی منابع انسانی، ارزیابی منابع مالی و ارزیابی عوامل درونی در الگوی خویش پرداخته­اند. آنها در تعیین اهداف، هدف­های عالی و کلان را از اهداف ویژه جدا نموده ­اند تا تدوین راهبردهای کلی با دقت بیشتری انجام پذیرد. از ویژگی­های بارز این الگو، توجه به تحلیل فرصت­ها و تهدیدهای محیط خارجی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف محیط داخلی در قالب شش وظیفه پشتیبانی است (همان منبع، ص ۱۹۱).
الگوی پیگلز و روجر نیز در جای خود قابل ملاحظه است. این الگو بنا به شرایط خاص برخی سازمان­ها، می ­تواند مورد استفاده قرار گیرد. در این الگو نیز اجزا و مراحل مختلف برنامه­ ریزی استراتژیک به صورت مناسب طراحی شده است. شاید یکی از نقاط ضعف الگوی مذکور، عدم توجه به شاخص­ های سنجش عملکرد است؛ بدون توجه به این نکته، مرحله تدوین هدف­های ویژه در الگو، موضوعیت خود را از دست می­دهد. نقطه ضعف دیگر الگو، یک طرفه بودن آن است. در این الگو پیش ­بینی نشده است که به عنوان مثال اگر در مرحله تدوین هدف­های عالی، ضرورت تغییر رسالت مطرح شود، آیا امکان انجام این امر وجود دارد یا خیر.
توصیف سازمان
ارزیابی منابع انسانی
تحلیل محیط
تدوین رسالت
ارزیابی منابع مالی
تحلیل بازار
تعیین مسائل
ارزیابی عوامل درونی
تحلیل خدمات
تعیین، ارزیابی و انتخاب گزینه­ های استراتژیک
تعیین هدف­های عالی و کلان
تدوین هدف­های ویژه
شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی
شناسایی فرصت­ها و تهدیدهای خارجی
تدوین راهبردهای کلی
اجرا
شکل (۲-۷): الگوی برنامه­ ریزی پیگلز و روجر
۲-۴ -تفکر استراتژیک
در تکامل رویکردهای مرتبط با راهبرد می­بینیم که مفهوم تفکر استراتژیک جایگاه مهمی یافته و نوع نگاه و رویکرد ما در چارچوب تفکر استراتژیک است که نشان دهنده افق حرکت و نحوه حرکت ماست. در چنین رویکردی، لزوم وجود تفکر استراتژیک برای مواجهه با محیط متغیر و پیچیده بسیار مهمتر از وجود برنامه ­های مدرن و گام به گام برای رسیدن به اهداف در قالب برنامه­ ریزی استراتژیک می­باشد. این تفکر استراتژیک به نوعی توصیف کننده فضای حرکتی سازمان است و برنامه ­های استراتژیک را در بر می­گیرد و آنها را هدایت می­ کند.
در فضای تفکر استراتژیک ابزارها و رویکردها متفاوت شده و لازم است به رویکردهایی پرداخته شود که خصوصیات مورد نظر در تفکر استراتژیک مانند خلاقانه بودن، کل نگر بودن، جمعی بودن، چند بعدی بودن و … را به همراه داشته باشند. از این رو، رویکردهایی مانندآینده نگاری که مبتنی بر این خصوصیات شکل گرفته­اند، می­توانند بسیار مورد توجه بوده و کارایی داشته باشند(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
۲-۵-تحول رویکردهای راهبرد
همان طور که گفته شد، تحولات مداوم و پیچیدگی بسیار زیاد محیط در شرایط کنونی، فضای تصمیم ­گیری­های استراتژیک سازمان را دچار تحول نموده است. برخی از این تحولات و پیچیدگی­ها در شکل ۲-۸ نشان داده شده است.
افزایش اهمیت دانش و محتوای پنهان آن
ذی­نفعان و بازیگران مختلف و لزوم تفکر سیستمی
عقلانیت محدود در تصمیم ­گیری­های فردی
افزایش رقابت و تحولات سریع اقتصادی و تکنولوژیک
تغییر در رویکردهای مدیریتی و توجه به مدیریت توزیع شده
فرایند دموکراسی و تصمیم ­گیری­های جمعی
پیوند نزدیک همه ابعاد اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، ارزشی و تکنولوژیک
اهمیت یادگیری جمعی، اجماع و تعهد
شکل (۲-۸): تغییرات اساسی در فضای تصمیم ­گیری­های استراتژیک
این فضای پیچیده و متحول باعث شده است که مجموعه ­ای از محرک­ها به وجود آیند که این محرک­ها تبیین کننده دلایل و لزوم توجه به رویکردهای جدیدی در ترسیم آینده سازمان هستند. بخشی از این محرک­ها در واقع نشأت گرفته از محیط کلان کسب و کار بوده و بازتابی از واقعیت­های کلانی در ابعاد اقتصادی، سیاسی و اجتماعی هستند(آندیو^[۱۲]،۲۰۰۵). مانند:

• ظهور و گسترش اقتصاد دانش محور
• افزایش رقابت در بازارهای جهانی
• تعامل گسترده بین بخش­های سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، ارزشی و تکنولوژیک
• اهمیت توسعه پایدار و همه جانبه
• افزایش تأثیر روابط و تعاملات در سطح کلان
• توجه گسترده به برنامه­ ریزی­های بلندمدت و چشم انداز سازی در سطح کلان
• گسترش دموکراسی و فرایندهای تصمیم ­گیری جمعی در سطح ملی و بین المللی بخش دیگری از این محرک­ها مربوط به محیط خرد کسب و کار و ابعاد مرتبط با سیستم­های مدیریتی و تصمیم ­گیری هستند.
• رویکردهای تکاملی مبتنی بر عقلانیت محدود و وابستگی به مسیر
• افزایش توجه به رویکردهای سیستمی و اهمیت بهینه کردن سیستم­ها و زنجیره­های تعاملی
• افزایش اهمیت ذی­نفعان در تصمیم ­گیری­ها
• روابط پیچیده و چندگانه میان ذی­نفعان و بازیگران
• تغییر در رویکردهای مدیریتی و تصمیم ­گیری و توجه به روابط از پایین به بالا
• توجه به فرایندگرایی در کنار نتایج
• مدیریت توزیع شده
• اهمیت یادگیری جمعی و تعاملی در فرایند تصمیم ­گیری
• اهمیت دستیابی به همکاری، اجماع و تعهد میان ذی­نفعان
• تغییر در نقش سیاست­گذاران و تبدیل شدن آنها به تسهیل کنندگان فرایند سیاست­گذاری

از این رو، ما یک تغییر دیدگاه از رویکرهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی در برنامه­ ریزی مشاهده می کنیم. در رویکرد عقلایی، وجود نقطه تعادل برای یک سیستم، یک پیش فرض اساسی بود. همچنین پایداری یک سیستم و رسیدن به پایداری به عنوان حالات مطلوب سیستم در نظر گرفته می­شدند. در این رویکرد سعی می­ شود تا تغییرات حداقل شوند و فرض می­ شود هنگامی که سیستم به نقطه تعادل خود می­رسد تغییرات حداقل می­شوند. به این ترتیب، تغییر، امری پذیرفته شده نیست و به آن به صورت وضعیتی نامطلوب نگریسته می­ شود. تغییر تنها زمانی اتفاق می­افتد که سیستم در نقطه تعادل خود نیست. اما در رویکرد تکاملی وجود عدم اطمینان به عنوان یک هنجار و به عنوان امری طبیعی شناخته می­ شود. پذیرش عدم اطمینان­ها و تغییرات مداوم در یک سیستم، مفهوم برنامه­ ریزی استراتژیک سنتی را به چالش می­کشاند. این تحول از رویکردهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی را می­توان در علوم اقتصادی و مدیریتی به وضوح مشاهده نمود(فورن^[۱۳]،۲۰۰۱). بر این اساس، پریکلش ادعا می­ کند: « نیازی نیست تا آینده را بشناسیم، کافی است برای آینده آماده شویم»(مسکی و مسکران^[۱۴]،۲۰۰۴). به عبارتی دیگر، وی آمادگی برای مواجهه با آینده یا آینده­های متفاوت را بر شناخت کامل و دقیق آینده ارجحیت می­دهد. به نظر وی اینکه ما آینده را دقیق و با قطعیت کامل بشناسیم و آن را پیشگویی کنیم، نه امکان­ پذیر و نه حائز اهمیت است، آنچه مهم است این است که برای آینده یا آینده­های مختلف آماده ومهیا باشیم؛ حتی اگر آینده قطعی را کامل و جامع نشناسیم و تمامی ویژگی­هایش را کشف نکرده باشیم. از سویی دیگر می­توان یکی از این آینده­ها را آینده مطلوب خود بدانیم و خود را برای تحقق آن آینده مطلوب مهیا کنیم. به این ترتیب است که برنامه­ ریزی استراتژیک جایگاه قبلی خود را از دست می­دهد و مفهوم تفکر استراتژیک در فضا راهبرد اهمیت بیشتری می­یابد. در برنامه­ ریزی استراتژیک سعی می­ شود که در یک فرایند رسمی و مشخص، مجموعه ­ای از گزینه­ ها برای حرکت سازمان در افق معمولاً کوتاه مدت بیان شوند و از این رو یک رویکرد تجویزی، ساختاریافته و مبتنی بر این پیش فرض است که محیط نه چندان پویا و پیچیده است.
اما تفکر استراتژیک در مورد ساختن آینده است. از این بابت از خلاقیت و ابتکار برای چارچوب­بندی و تدوین یک منظر یکپارچه یا چشم انداز یکپارچه در مورد آن چه سرلوحه یک سازمان است، استفاده می­ شود(برک و ورس^[۱۵]،۲۰۰۴). تفکر استراتژیک معمولاً مبتکرانه، تجربی و ساختارشکن است و سعی دارد تا از آن چه تفکر منطقی و عقلایی به ما اطلاعات می­دهد، فراتر برود(گودت^[۱۶]،۲۰۰۴). این نوع از تفکر در شرایط محیطی متغیر و پویا و همراه با پیچیدگی سعی می­ کند که تصویری از فضای استراتژیک سازمان ارائه کرده و در چارچوب این فضا، تصمیمات و فعالیت­های استراتژیک سازمان را هدایت کند.
میتنزبرگ با بررسی رویکردهای موجود راهبرد به ۱۰ مکتب اصلی در راهبرد اشاره می­ کند که با بررسی سیر تحول آنها می­توان تغییر از رویکردهای تجویزی به سمت رویکردهای توصیفی را مشاهده نمود که در جدول (۲-۱) به آنها اشاره شده است (میتنزبرگ، ۱۳۸۴).
جدول( ۲-۱): مکاتب ۱۰ گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگ

در بررسی این مکاتب و سیر تحول آنها می­توان به برخی نکات کلیدی که تبیین کننده ابعاد تفکر استراتژیک هستند، دست یافت. همان طور که در جدول (۲-۱) دیده می­ شود، توسعه رویکردهای توصیفی، مبتنی برفعالیت­های جمعی و مذاکره­ای و تأکید بر جنبه­ های ذهنی، آرمان گرا و شناختی در مکاتب راهبرد کاملاً به چشم می­خورد. این مفاهیم تبیین کننده ابعاد مهمی از تفکر استراتژیک است که تحول از رویکردهای تجویزی برنامه­ ریزی استراتژیک سنتی، که درمحیط­های ساده و قابل پیش بینی کاربرد بیشتری داشتند، به سمت رویکردهای توصیفی در فضای تفکر استراتژیک، که در محیط­های پیچیده و متحول و غیر قابل پیش بینی کاربرد دارند، دیده می­ شود.
البته باید به این موضوع اشاره نمود که در این فضای جدید، تفکر استراتژیک و برنامه­ ریزی استراتژیک می­توانند به عنوان مکمل عمل کرده و در واقع تعامل متفکران استراتژیک و برنامه­ ریزان استراتژیک است که می ­تواند هنر و علم مدیریت استراتژیک را با یکدیگر تلفیق نمایند. ترکیبی از تفکر خلاق و واگرا در نزد متفکران استراتژیک و تفکر تحلیل و همگرا در برنامه­ ریزان استراتژیک است که می‌تواند منجر به پیوند میان تفکر و عمل در راهبرد شود. ولی به هر حال در این فضای جدید ماهیت اصلی راهبرد، نشأت گرفته از تفکر استراتژیک است و برنامه­ ریزی صرفاً سعی می­ کند که شرایط را برای اجرای راهبرد در سازمان فراهم کند و به طور قطع این نوع از برنامه­ ریزی بسیار اقتضایی و متغیری از تفکر استراتژیک سازمان است (میتنزبرگ، ۱۳۸۴؛ غفاریان، ۱۳۸۴).
۲-۶ -تفکر استراتژیک و ابعاد آن

• از تفکر استراتژیک تعاریف مختلفی شده است که برخی از آنها عبارتند از:
• از تفکر استراتژیک طرح ریزی اقدامات براساس یادگیری­های جدید است .
• تفکر استراتژیک یک فرایند سنتز ذهنی است که از طریق خلاقیت و شهود، نمای یکپارچه­ای از کسب و کار در ذهن ایجاد می­ کند .
• معماری هنرمندانه راهبرد بر مبنای خلاقیت، کشف و فهم ناپیوستگی­های کسب و کار .

همان گونه که در این تعاریف دیده می­ شود؛ تفکر استراتژیک دربرگیرنده خصوصیاتی مانند خلاقیت، یادگیری، شهود، کل نگری و یکپارچه نگری است. این خصوصیات کلیدی را می­توان از سه بعد مورد بررسی قرار داد که در شکل (۲-۹) به آنها اشاره شده است(غفاریان، ۱۳۸۴).
شکل (۲-۹): ابعاد تفکر استراتژیک
بنابراین، می­توان گفت که تفکر استراتژیک از نظر ماهیت از جنس بصیرت و فهم است که منجر به ایجاد ساختاری از معانی و ایجاد یک الگوی ذهنی در نگاه به محیط می­ شود. این نوع از تفکر، کل نگر و یکپارچه بوده و به دنبال تکامل ارزش­ها و تغییر پارادایم­های موجود است، بنابراین یادگیری دو حلقه­ای را در بر می­گیرد. مهمترین کارکرد این نوع از تفکر، خلق چشم انداز بوده و سعی می­ کند اولویت­ها و تمرکز فعالیت­های سازمان را تعیین کند که از طرفی منجر به ایجاد یک رفتار تمایزگرا در سازمان می­ شود(کرامت زاده و محمدی،‌۱۳۸۷).
اگر به تفکر استراتژیک به عنوان یک نوع نگاه توجه کنیم و این نکته را درک کنیم که این نوع از تفکر چه بینشی به ما می­دهد و در چه چارچوبی به محیط سازمان نگاه می­ کند، می­توان آن را وسیله ۶ عامل به شرح زیر بیان نمود: (میتنزبرگ، ۱۳۸۴).

1. تفکر استراتژیک به معنای پیش بینی یا نگاه به جلو است که این نگاه به جلو مبتنی بر شناخت گذشته و نگاهی به عقب می­باشد.
2. تفکر استراتژیک مبتنی بر کل نگری و یکپارچه­نگری است و بنابراین از بالا به پایین نگاه می­ کند و مبتنی بر نوعی از بالانگری می­باشد.
3. تفکر استراتژیک برای دستیابی به یک منظر یکپارچه و کل­نگر، نیازمند توجه به جزئیات و ارائه تصویری کامل از جزئیات است. از این رو، تفکر استراتژیک به معنای تفکر استقرایی نیز است که پایین نگری باید از بالانگری حمایت کند.
4. تفکر استراتژیک مبتنی بر خلاقیت در پی شناخت راه­های جدید است و سعی در ایجاد تمایز دارد. بنابراین، این تفکر خلاق می ­تواند منجر به شناخت راه­های جانبی گردد و به نوعی جانب­نگری منجر شود.
5. تفکر استراتژیک به دنبال فراسونگری و ساختن آینده مطلوب است، بنابراین، با نوعی از انتخاب و اولویت­گذاری در ساختن آینده همراه است و نه صرفاً پیش ­بینی­هایی که مبتنی بر گذشته هستند.
6. تفکر استراتژیک باعث می­ شود که مجموع این نگاه­ها (آینده نگری، گذشته نگری، بالانگری، پایین نگری، جانب­نگری و فراسونگری) از درون یک چارچوب نگاه دیده شوند. این چارچوب نگاه است که به تفکر استراتژیک معنا می­دهد.

با در کنار هم قرار دادن این ابعاد می­توان تفکر استراتژیک را تحت عنوان یک نوع نگاه تبیین نمود که در شکل (۲-۱۰) به آن اشاره شده است.
شکل (۲-۱۰): تفکر استراتژیک به عنوان یک نگاه(مینتزبرگ، ۱۳۸۴)
بنابراین می­توان گفت که تفکر استراتژیک یک نگاه پویا، چندجانبه و جامع است که سعی دارد ابعاد مختلف محیط را پایش نموده و دریچه­ای جدید برای سازمان بگشاید که این دریچه جدید نوع نگاه سازمان به محیط و تحولات آن را دچار دگرگونی می­ کند و در شرایط محیط متغیر و پیچیده راهنمای سازمان­ها می­باشد.
با بررسی الگوهای تفکر استراتژیک می­توان به خصوصیات کلی اجرای تفکر استراتژیک دست یافت. این الگوها دارای مجموعه ­ای از گام­های اجرایی هستند که از یک سود می­توانند راهنمای تفکر استراتژیک در مرحله عمل باشند و از طرفی دیگر، تبیین کننده ابزارها و رویکردهای مناسب برای این نوع از تفکر باشند. در جدول (۲-۲) سه الگوی تفکر استراتژیک و مراحل توصیفی آنها بیان شده ­اند (غفاریان، ۱۳۸۴).
جدول( ۲-۲): الگوهای تفکر استراتژیک و فرایند آنها

بنابراین، این الگوها و فرایند اجرایی آنها تبیین کننده استفاده از رویکردهایی خاص در تفکر استراتژیک است و می­توان اینگونه استنتاج نمود که این رویکردها باید دارای خصوصیات زیر باشند:

• اهمیت یادگیری از محیط (یادگیری مستمر و در عمل)
• کشف نیازهای پنهان (آینده سازی خلاقانه)
• توجه به اهداف نهایی و بلندمدت
• قاعده شکنی و خلق مسیرهای جدید
• تفکر چندگانه (سناریویی) به آینده
• تفکر جمعی و تلاش برای ایجاد اجماع
• تحلیل تاریخی و تصویرپردازی برای آینده

بنابراین، الگوهای تفکر استراتژیک در برابر الگوهای برنامه­ ریزی استراتژیک سنتی خصوصیات ویژه­ای دارند که برخی از آنها در جدول (۲-۳) آمده است.
جدول(۲-۳): مقایسه تفکر استراتژیک سنتی برنامه­ ریزی استراتژیک

بنابراین، در این فضای جدید، ابزارها و رویکردهای جدیدی برای تفکر استراتژیک لازم هستند که دارای خصوصیات مورد نیاز این تفکر هستند. این رویکردها، تصویر کننده فضای محیطی سازمان بوده و شرایط را برای تفکر استراتژیک فراهم می­ کنند. برخی از آنها عبارتند از:

• سناریونویسی و برنامه­ ریزی بر پایه سناریو
• آینده نگاری
• نگرش بلندمدت و چشم انداز نویسی
• مدل­های ذهنی
• (Wild Cards)
• برنامه­ ریزی بر پایه فرض
• سازمان یادگیرنده(ایوان کلنیک^[۱۷]،۲۰۰۴).

۲-۷ -الگوهای مدیریت استراتژیک در بخش عمومی
برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد. برنامه‌ریزی استراتژیک ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزش‌های ناهم‌گرا را با یکدیگر هم‌سو و منطبق کرده و تصمیم‌گیری منظم و اجرای موفقیت‌آمیز را ترویج و تشویق خواهد کرد(برایسون، ترجمه منوریان، ۱۳۷۲).
میلوارد معتقد است که با توجه به شرایط موجود، وظایف و نقش دولت‌ها به عنوان نقش‌آفرینان خدمت‌رسان به جامعه تغییر کرده است؛ این بدان معنا است که دولت را نمی‌توان تنها دستگاه مسئول به شمار آورد؛ دستگاه‌های متعددی در این کار دارای مسئولیت هستند(دس و همکاران^[۱۸]،۲۰۰۵). بنابراین اهمیت مدیریت استراتژیک در بخش عمومی در این است که این فرایند به طور عاقلانه، سازمان یافته، فراگیر و موثر به تغییرات پاسخ می‌دهد؛ هم‌‌چنین کمک می‌کند تا مسائل با اولویت شفاف‌سازی شده و با تمرکز کردن بر منابع کمیاب و فعال کردن دستگاه‌های ذی‌نفع در بخش عمومی آن‌ ها را قادر می‌کند تا به هم‌افزایی دست یابند (داوری و شانه‌ساز، ۱۳۸۰). لذا برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان مترادف با واژه‌ی مدیریت عالی سازمان‌های دولتی و غیردولتی درنظر گرفت. این بدان معنا است که مدیریت استراتژیک به تنهایی دراختیار دستگاه‌ها و سازمان‌های خصوصی قرار نگرفته و دستگاه‌های دولتی نیز می‌توانند از مزایای بالقوه‌ آن بهره‌مند شوند.سازمان‌های دولتی نیز باید در محیط پرتلاطم امروزی به شکلی استراتژیک –که در گذشته هرگز وجود نداشته است- تفکر کنند. آن‌ ها باید یافته‌ها و ادراکات خود را برای سازگاری با محیط‌های تغییریافته خود، به راهبردهای کارساز مبدل سازند. درنهایت نیز برای تطبیق و اجرای راهبردهایشان با تعقل و تفکر، بستر مناسب را فراهم سازند. لذا برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش عمومی، یک رشته تصمیمات و اقداماتی است که با تهیه و اجرای برنامه‌هایی، به اهداف ملی یک کشور می‌ انجامد. برایسون مساله‌‌ی اصلی در مدیریت استراتژیک را تفکر، اقدام و یادگیری می‌داند؛ هم‌چنین مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک بدون اجراء را تلاشی بیهوده دانسته که منجر به در رفتن منابع و فرصت‌ها می‌شود. وی معتقد است که هدف نهایی برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان‌های عمومی، خلق ارزش عمومی است. ایجاد ارزش عمومی^[۱۹] به معنی ایجاد سیاست‌ها، طرح‌ها و خدماتی است که باعث پیشرفت منافع عمومی می‌شود. این الگو بیان‌گر این است که سازمان چگونه می‌تواند از آن‌جایی که هست به آن‌جایی که می‌خواهد، برود(دس و همکاران^[۲۰]،۲۰۰۵).
برایسون رویکرد خود را در برنامه‌ریزی استراتژیک با عنوان چرخه‌ی تحول راهبرد معرفی می‌کند؛ او معتقد است که هدف کلی مدیریت استراتژیک توسعه و تعهد مستمر به ماموریت و چشم‌انداز سازمان است. در نهایت تمرکز بر برنامه‌های استراتژیک سازمان، از طریق فرایند تصمیات و فعالیت‌ها است(دس و همکاران^[۲۱]،۲۰۰۵).
برایسون الگوی خود را در ده مرحله‌ به شرح زیر بیان می‌دارد:

1. شروع و تفاهم بر روی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک؛
2. شناسایی الزامات سازمانی؛
3. توضیح چشم‌انداز و ماموریت سازمان؛
4. ارزیابی محیط داخلی و خارجی برای شناسایی نقاط قوت و ضعف، تهدیدات و فرصت‌ها؛
5. شناسایی مسائل استراتژیک‌ای که سازمان با آن‌ ها روبه‌رو است؛
6. تدوین راهبرد برای مدیریت مسائل؛
7. بازنگری و مشروعیت‌بخشی راهبردها یا برنامه‌های استراتژیک؛
8. تدوین چشم‌انداز اثربخشی سازمانی؛
9. توسعه‌ی فرایند اجرایی اثربخش؛
10. ارزیابی مجدد راهبردها و فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک.

الگوی برایسون می‌تواند در نحوه‌ی تفکر و اقدام استراتژیک تحولاتی اساسی ایجاد کند؛ هم‌چنین موجب درگیر شدن بازیگران اصلی شده و در تدوین و اجرای راهبرد، از نظر علمی و عملی و نیز از نظر سیاسی هوشمندانه عمل می‌کند. کلی معتقد است که تئوری مدیریت استراتژیک در سازمان‌های انتفاعی به منظور برآورده کردن نیازهای سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی ناکافی بوده، درنتیجه مدیریت استراتژیک سازمان‌های دولتی و عمومی متفاوت از سازمان‌های انتفاعی است؛ چرا که سازمان‌های عمومی نمی‌توانند در مسئولیت‌های فرد تنوع ایجاد کنند. ذینفعان این‌گونه سازمان‌ها بسیار متنوعند؛ هم‌چنین مدیران سازمان‌های دولتی همانند ماهی در تنگ هستند؛ از این رو لازم است که محیط سیاسی را در فرایند مدیریت استراتژیک وارد کرده و از آن به عنوان ورودی استفاده نمایند تا پشتیبانی لازم از سوی ذی‌نفعان متعدد به دست آید(ریگسبای و گریکو^[۲۲]،۲۰۰۳). از دیدگاه استراتژیک، سازمان‌های دولتی از استقلال و آزادی عمل کم‌تری برخوردار بوده و نمی‌توانند به فعالیت‌های غیرمرتبط بپردازند. دستگاه‌های بخش عمومی باید به آینده به چشم فرصت نگاه کرده و برای سازمان خویش یک دید استراتژیک، وسیع و بلندمدت نسبت به آینده داشته باشند (انسوف و مک دانل، ترجمه زندیه، ۱۳۸۱).
الگوی السون و اودی (به نقل از علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲) فرایند مدیریت استراتژیک در بخش عمومی را چنین بیان می‌کنند:
بیان ماموریت کلی و اهداف؛ بررسی یا تجزیه تحلیل محیطی؛ ممیزی وضع داخلی ومنابع؛ تدوین، ارزیابی و گزینش راهبردها؛ در پایان اجرا و کنترل طرح استراتژیک.
نات و بک‌آف الگوی پنج نکته‌ای را که برای تدوین راهبردها بخش عمومی معرفی کرده‌اند عبارت است از:

1. توصیف و ترسیم زمینه‌ی تاریخی سازمان برحسب روندهای محیطی؛
2. ارزیابی موقعیت و شرایط برحسب نقاط قوت و ضعف داخلی؛
3. طراحی راه‌کارهای استراتژیک برای مدیریت مسائل براساس اولویت‌ها؛
4. ارزیابی راه‌کارهای استراتژیک؛
5. اجرای راهبردهای اولویت‌دار همراه با بسیج منابع و مدیریت صاحبان منابع(به نقل از کاپلان و نورتون۲۰۰۴، ترجمه بختیاری، ۱۳۸۳).

۲-۸ -کاربست مدیریت استراتژیک در سازمان‌های دولتی
پیاده‌سازی برنامه‌ی استراتژیک در سازمان‌های بخش عمومی دارای مزایایی مانند بهبود فرایند تصمیم‌گیری در سازمان در جهت دست‌یابی به راهبردها و اهداف بلندمدت، اثربخشی سازمان در درازمدت و ترویج تفکر استراتژیک و دید آینده‌نگر در مدیران دولتی است.
به طور کلی سه مرحله‌ی اساسی به منظور کاربست مدیریت استراتژیک در سازمان‌های دولتی عنوان شده است.
الف) تدوین راهبرد. شامل ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدات بیرونی و هم‌چنین ارزیابی نقاط قوت و ضعف درونی است. در این مرحله چشم‌انداز، فرهنگ، رسالت و ماموریت سازمان، ارزش‌ها و اهداف بلندمدت باید مورد توجه جدی قرار گرفته و متناسب با آن، راهبردهای مناسب در حوزه‌ی شیوه‌های نوین آموزش، تحقیق و پژوهش، توسعه و ترویج آموزش عالی، تامین مالی فعالیت‌ها و غیره در نظر گرفته شود.
ب) اجرا و پیاده‌سازی راهبردها. بعد از تدوین راهبرد و فراهم‌آوردن ابزار و امکانات لازم، نوبت به اجرا درآوردن این راهبردها می‌رسد.
ج) ارزیابی راهبرد. در این مرحله نیز عملکرد مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد. اطمینان یافتن از تحقق برنامه‌های از پیش تعیین شده را می‌توان از مهم‌ترین اهداف این مرحله دانست. بررسی عوامل درونی و بیرونی، اندازه‌گیری عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی را می‌توان از مهم‌ترین فعالیت‌های این مرحله به شمار آورد(رحمانیان و همکاران^[۲۳]،۲۰۰۵).
۲-۹- رشد یافتگی ورشد نیافتگی آرگریس
کریس آرگریس^[۲۴] ضمن مطالعه سازمان‌‌‌های صنعتی تأثیر اعمال و اقدامات مدیریت بر رفتار فردی و رشد شخصی را در محیط کار آشکار ساخته است. به زعم آرگریس برای اینکه یک فرد طی سال‌‌‌های رشد خود به یک شخص پخته و بالغ مبدل شود هفت نوع تغییر در شخصیت او به‌ وجود می‌آید. اول فرد از یک حالت منفعل دوره­ طفولیت به یک حالت فعال در دوره ی بزرگسالی تغییر پیدا می‌کند.
دوم، فرد در کودکی به دیگران وابستگی دارد ولی ضمن رشد و در بزرگسالی به یک استقلال نسبی می‌رسد. سوم، در کودکی فرد فقط به چند طریق رفتار می‌کند و در بزرگسالی قادر است به چندین طریق رفتار کند. چهارم، در کودکی فرد علایق سطحی، اتفاقی دارد، در بزرگسالی علایق عمیق‌‌‌تر و قوی‌‌‌تری پیدا می‌کند. پنجم، چشم‌انداز زمانی کودک محدود است و فقط حال را دربر می‌گیرد ولی ضمن رشد چشم‌انداز زمانی گسترش یافته گذشته و آینده را نیز دربرمی‌گیرد. ششم، در کودکی فرد نسبت به‌‌‌هر کسی تابع و زیر دست است ولی ضمن رشد و بزرگسالی به موقعیتی مساوی یا برتر دست می‌یابد. هفتم، در کودکی فرد به خود، آگاهی ندارد ولی در بزرگسالی نه‌ فقط به آن آگاه است بلکه قادر به کنترل آن است. آرگریس فرض می‌کند که این تغییرات بر یک پیوستار از رشد نیافتگی (عدم بلوغ) به رشد یافتگی (بلوغ) تغییر می‌کند. شاید آرگریس اولین کسی بود که اذعان می‌دارد که عده­ی قلیلی به بلوغ کامل می‌رسند (الوانی، ۱۳۹۱).
۲-۱۰ - بلوغ سازمانی
به تازگی مفهومی جدید در مبانی نظری مدیریت مطرح شده است که از آن به بلوغ سازمانی یاد می‌کنند. بلوغ سازمانی بسان خط‌کشی است که اقدامات و فرایند‌های سازمانی را سنجیده و در سطوح مختلف دسته‌بندی می‌کند. این سطوح در واقع منشور راهنمایی را می‌ماند که سازمان‌ها را در رتبه‌بندی فرآیندهای مهم کاری یاری می‌رساند. در واقع هر سازمانی با ارزیابی فرآیندهای مختلف در حوزه‌های مرتبط با ماموریت اصلی‌اش در می‌یابد تا چه اندازه در آن فرایند توانمند است و آیا به بلوغ سازمانی در آن فرایند رسیده است یا خیر. پس در واقع بلوغ سازمانی به اندازه‌ای که یک سازمان صراحتا و بدون تناقض، اقدامات و فرآیندهای مستند شده، مدیریت شده، اندازه‌گیری شده و کنترل شده را در سطوح مختلفی طبقه‌بندی کرده و پیوسته بهبود می‌دهد، اشاره دارد. بلوغ فرآیندهای سازمانی از طریق ارزیابی‌ها اندازه‌گیری می‌شود.^[۲۵]
یک سطح بلوغ، یک وضعیت تکاملی مشخص برای موفقیت یک فرایند است که به حد بلوغ رسیده است.^[۲۶] مدل‌‌های مختلفی برای نمایش بلوغ سازمان‌ها ارائه شده‌اند. مفهوم اولیه چارچوب بلوغ بوسیله واتس هامفری^[۲۷] و همکارانش در شرکت آی‌بی‌ام در ۱۹۸۰ مطرح شد. هامفری در ۲۷ سال فعالیتش در آی‌بی‌ام^[۲۸] متوجه شد که بین کیفیت یک محصول نرم‌افزار با کیفیت فرایند تولید آن ارتباط مستقیم وجود دارد. هامفری با مشاهده موفقیت مدیریت کیفیت جامع در بخش‌های دیگر صنعت، برآن شد تا چرخه کیفیت^[۲۹] شوارت دمینگ را به عنوان روشی برای بهبود مستمر فرآیندهای تولید شرکت نرم‌افزار به کار گیرد.^[۳۰]
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی بر این اساس برای نخستین بار توسط بیل کورتیس، هافلی و میلر در ۱۹۹۵ ارائه شد. این مدل فرآیندهای مهم حوزه کارکنان را در پنج سطح دسته‌بندی می‌کند. جدای از آنکه مدل بلوغ به شکلی عملکرد سازمان را در حوزه فرایند‌های منابع انسانی مدیریت می‌کند، با این‌حال فرایند مدیریت عملکرد به عنوان یکی از اساسی‌ترین فرآیندهای سازمانی مورد توجه خاص این مدل است. در اهمیت پرداختن به مدیریت عملکرد همین بس که خروجی تمام نظریه‌ها، مدل‌ها و اندیشه‌های تاریخ مدیریت یا بر عملکرد مؤثرند یا متاثر از آنند. با این دیدگاه بود که پژوهشگر عملکرد را کانون توجه تمامی حوزه‌های مدیریت یافت و پرداختن به آن را در اولویت مسائل سازمانی فرض کرد.
۲-۱۱ -مفهوم بلوغ
مفاهیم پایه­ای و زیر بنای بلوغ متضمن این امر می باشند که سازمان­های بالغ به شکل سازمان یافته عمل میکنند، در حالی که در سازمان­های نابالغ دستیابی به نتایج حاصل تلاش­ های قهرمانه افراد در استفاده از رویکردهایی است که کم و بیش به طور خودانگیخته یا خودجوش آن ها را به وجودآورده اند. در بعضی از مراجع مدل بلوغ فرآیندی و در توضیح مفهوم بلوغ از واژه هایی مانند پیش بینی پذیری، کنترل و یا اثربخشی استفاده می شود(امینی و نایبی، ۱۳۸۷).
پیش بینی به استفاده از برنامه ­های زمان بندی شده، معیارها و اهدافی که محقق شده ­اند اشاره دارد. سازمان های نابالغ غالبا برنامه زمان بندی شده ایجاد می کنند، اما بعدها غالبا با اختلافات زیاد معیارها و اهداف را از دست می دهند. سازمان­های بالغ برنامه ­های زمان بندی شده را تنظیم می کنند و دائما آن را محقق می سازند.
کنترل به ساز و کارهایی اشاره دارد که با وجود آن سازمان­ها به اهداف خود نائل می شوند. سازمان های بالغ کاملا، مستمرا و با کمترین انحراف اهداف خود را محقق می سازند. سازمان های نابالغ هرگز این اطمینان را ندارند که کدام اهداف محقق می شود و احتمال تحقق معیارهای مورد نظر در دامنه زمانی معین و مشخص چه مقدار است.سازمان های بالغ به اهدافی دقیق دست می یابند که تعهد کرده بودند به دست می آورند. سازمان های نابالغ به بعضی از اهداف نائل شده و به بعضی از اهداف نمی رسند. علاوه بر این در بسیاری از موارد، کیفیت ممکن است به اندازه کافی خوب نباشد و هزینه­ها ممکن است فراتر از آن چه که مدیریت می خواهد، باشند. از نظر دیگر سازمان های بالغ دارای فرآیندهای سامان یافته و نظام مند بوده و شیوه ­های انجام کار مستند شده دارند. داده ­های گذشته را جمع آوری می کنند و برای پیش بینی نتایج تلاش­ های مشابه در آینده مورد استفاده قرار می دهند.
۲-۱۲ -دیدگاه چرخه حیات
چرخه حیات به یک الگوی تغییر قابل پیش بینی اشاره می کند. سازمان ها نیز دارای چرخه حیات بوده و از طریق گذراندن یک سلسله مراحل و تغییرات متوالی و معین در طی زمان تکامل می یابند . با به کارگیریاستعاره چرخه حیات برای سازمان ها می خواهیم نشان دهیم که سازمان ها در طول حیات خود مراحلچندگانه ای را طی میکنند. این مراحل از الگویی سازگار و منطقی تبعیت می کنند و گذر از یک مرحله به مرحله دیگر به جای این که تصادفی باشد، قابل پیش بینی است.
براساس پژوهش های صورت گرفته در خصوص چرخه حیات سازمان ها، مراحل پنج گانه ذیل مدنظر هستند:

1. مرحله کارآفرینی: این مرحله مترادف مرحله شکل گیری چرخه حیات محصول است. در این مرحله سازمان نوپاست، اهداف مبهم هستند و خلاقیت بالاست. پیشرفت به مرحله بعدی مستلزم به دست آوردن و نگهداری عرضه ثابتی از منابع است.
2. مرحله شکل گیری اولیه: این مرحله خلاقیت مرحله اول را تداوم می بخشد ولی اکنون دیگر رسالت سازمان روشن است. ارتباطات و ساختار سازمان، اساسا باز و هم به صورت غیر رسمی است. اعضا سازمان مدت زمان طولانی از وقت خود را وقف سازمان می کنند و تعهد بالایی نسبت به سازمان از خود نشان می دهند.
3. مرحله رسمیت و کنترل: در مرحل سوم ساختار سازمان تثبیت می شود. قوانین رسمی و رویه ها به افراد تحمیل می شوند. نوآوری مورد تاکید نیست ولی کارایی و ثبات مد نظر قرار می گیرند. در این مرحله تصمیم گیرندگان در پست های ارشد اجرایی قرار گرفته، صاحب توان فرمانرانی می شوند و با قدرتی که دارا هستند سازمان را اداره و حفظ می کنند. در این مرحله تصمیم گیری بیشتر به صورت محافظه کارانه صورت می گیرد. هم چنین در این مرحله سازمان به طور رسمی شکل گرفته و نقش ها طوری مشخص می شوند که حرکت کارکنان تهدیدی برای سازمان محسوب نشود.
4. مرحله پیچیده شدن ساختار: در این مرحله سازمان ها، محصولات یا بازارهای خدماتی خود را تنوع می بخشند. مدیریت کالاهای جدید و فرصت های رشد را جست و جو می کند. ساختار سازمان پیچیده تر و دقیق تر می شود. تصمیم گیری به شکل غیر متمرکز صورت می گیرد.
5. مرحله افول: سازمان به علت رقابت و کسادی بازار و یا دیگر نیرو های موثر، در جست و جوی یافتن تقاضا برای کالاها و یا خدات منسوخ شده خود بر می آید. مدیریت در پی شیوه های نوینی برای حفظ بازار خود بوده و فرصت های جدیدی را پیگیری می کند.ا فراد جدیدی رهبری سازمان را به عهده می گیرند تا سازمان را از مرحله افول نجات دهند و تصمیم گیری در رهبری جدید متمرکز می شوند.

آیا می توانیم مدل پنجگانه چرخه حیات سازمان را با مدل چهارگانه سنتی، شکل گیری، رشد، بلوغ و افول تطبیق داد؟ پاسخ مثبت است. همان طور که در شکل ۲- ۱نشان داده شده است، مرحله شکل گیری و کارآفرینی مترادفند. مرحله شکل گیری اولیه قابل مقایسه با مرحله رشد است. مراحل سه و چهار در مدل پنج گانه، یعنی رسمیت و پیچیدگی ساختار در برابر مرحله بلوغ مدل چهارگانه سنتی قرار می‌گیرند(رابینز۱۹۴۳،الوانی و دانایی فرد،۱۳۹۱).
بلوغ
شکل گیری
رشد
افول
مرحله شکل گیری اولیه
رسمیت
پیچیدگی
مرحله افول
مرحله کارآفرینی
شکل(۲-۱۱): چرخه حیات سازمان
۲-۱۳- رویکردهای سنجش بلوغ
دو رویکرد برای ایجاد و به کار گیری مدل های بلوغ به وجود آمده است. رویکرد اول مبتنی بر سطوح یا مراحل است(عمدتا ۵سطح )که فرض می کن که مجموعه ای از قابلیت های مرتبط کم و بیش با هم به دست می آیند . به این معنی که یک مجموعه قابلیت قبل از مجموعه ای دیگر کسب می شود.در این دیدگاه، سطوح بلوغ تعریف شده هستند و گفته می شود که یک سازمان در یک سطح مشخص قرار دارد، یا غالبا در فرایند حرکت از یک سطح به سطح دیگر قرار دارد(سلطانی، ۱۳۸۷).
رویکرد دیگر معمولا تحت عنوان بازنمای مستمر نامیده می شود. تاکید این رویکرد بر این واقعیت است که سازمان ها غالبا ترکیبی از قابلیت ها را به نمایش می گذارند. مثلا یک سازمان ممکن است بعضی از قابلیت های در سطح ۲ و دیگر قابلیت های سطح ۴ را داشته باشد. بنابراین آن هایی که بر بازنماییی مستمر تاکید دارند به اینکه از ایده سطوح اجتناب کنند و بر قابلیت های مشخص و خاص که یک سازمان را متمایز و توصیف می کند و نیز بر قابلیت هایی که تاکنون به دست آمده است متمرکز شوند.
البته واقعیت بسیار پیچیده تر از هر یک از رویکردها است. واحدهای سازمانی مختلف درون یک سازمان ممکن است در سطوح مختلف باشند. بعضی گروه ها در یک سازمان ممکن است ترکیبی ناسازگار از ویژگی و خصوصیات سطوح ۲ و ۴ را نشان دهند. هر سازمان بزرگی که مورد سنجش قرار می گیرد، تناقضات و تضادهای بیشتری بین فعالیت ها و اعمال در یک ناحیه و دیگر نواحی را نشان خواهد داد(حاتم پور، ۱۳۸۹).
بررسی های انجام شده نشان می دهد که سازمان ها غالبا زمانی بهتر تحریک شده و انگیزه دارند که اهداف روشن داشته باشند و سطوح بلوغ کمک می کند که اهداف روشن فراهم گردد. بنابراین، معمولا تلاش می شود که سازمان ها در ارتباط با سطوح متمایز توصیف شوند و تاکید می شود که این شیوه مفید است، زیرا نشان می دهد سازمان تا چه اندازه در استفاده و حمایت ازفرآیندهای کسب و کاری خود به بلوغ دست یافته است.
موفقیت یک سازمان، میزان دستیابی به اهداف از پیش طرحریزی شده و بلوغ سازمانی توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذینفعان سازمان در طول زمان است. دامنه بحث بلوغ در سطوح مختلفی از جمله اقتصادکلان، صنعت و سازمان گسترده است(نواندیشان پرس، ۱۳۹۲).
۲-۱۴ -رویکردهای بلوغ سازمان از دیدگاه پژوهشگران مختلف
۲- ۱۴-۱ -رویکرد فرآیندگرا
باتمن و دیوید دلی برای ارزیابی بلوغ سازمان مبتنی بر برنامه های بهبود فرآیندها پیشنهاد کرده اند. این مدل برای انجمن تولیدکنندگان موتور طراحی شده و در سایر منابع نیز قابل استفاده است و بلوغ را در دو سطح شغل و سازمان ارزیابی می کند. گوتبرلت با بررسی فرآیندهای توسعه صنعت در کشور برزیل معتقد است ارزیابی مجدد فرآیندهای تولید و نیازهای محصول با هدف ایجاد توازن بین چرخه تولید و مصرف، عامل اصلی بلوغ سازمان است. بریفات و ساکنه مدل سازی فرآیندها را با توجه به خروجی های هزینه­ای، عملیات کنترلی و طراحی سامانه های اطلاعاتی که در نهایت به بهبود تصمیمات راهبردهای سازمان کمک می کند، عامل بلوغ سازمان می دانند.
۲-۱۴-۲- نگرش نظام مند
استندینگ و جکسون ضمن پیشنهاد راهنمای اصول پایداری و ارائه یک مدل بلوغ برای سامانه های اطلاعات سازمان، نگرش نظام مند را در کنار عواملی نظیر آگاهی، آینده نگری، دیدگاه اقتصادی و ضایعات حداقل، از عوامل موثر بربلوغ می دانند. سرسی، کاراپتروویچ و مک کارانتی نیز نقش توسعه یک سامانه اندازه گیری عملکرد را از طریق ایجاد نگرش نظام مند در سازمان با یک مطالعه موردی در صنعت تجهیزات الکتریکی کشور کانادا به عنوان عامل تاثیر گذار در بلوغ سازان معرفی می کنند.
۲-۱۴-۳ -منابع انسانی
ویلکینسون هیل و گلان بلوغ سازمانی را تابعی از مدیریت منابع انسانی ،قانون گذاری و مدیریت عملیاتی می دانند و احمد و شرودر نیز تحت تاثیر رقابت، روش های استخدام و انتخاب منابع انسانی در چارچوب مدیریت کیفیت فراگیر را در بلوغ سازمان موثر می دانند. دانشمندان دیگر نیز رفتارهای انسانی و توسعه فرهنگی سازمان را از عوامل موثر بر بلوغ سازمان می دانند.
۲-۱۴-۴ -مسئولیت های اجتماعی سازمان
برخی دیگر از پژوهشگران به ترکیبی از اعتقادات و مسئولیت های اجتماعی سازمان به عنوان یک پارادایم بلوغ سازمانی اشاره می کنند.
۲-۱۴-۵ - رضایت ذینفعان
داوب و ارجنزینگر وابستگی شدید بلوغ سازمانی را به رضایت مشتری مورد مطالعه قرار می دهند و به عبارتی شرط بلوغ سازمان را در ایجاد این احساس در مشتری که سازمان به سو ی همه نیازها و انتظارات ممکن وی حرکت خواهد کرد، می دانند. در همین حال، مونوز، ریورا و مونوا با مطالعه ۵۲ شرکت اسپانیایی و با شاخص هایی با بهره گرفتن از منطق فازی، تمرکز برتعهد راهبردی سازمان را به ذینفعان عامل مهم می دانند و نتیجه گیری می کنند که این تمرکز، عملکرد مالی و اجتماعی بهتر سازمان را حاصل می کند. زینک دلیل اصلی بی ثمر ماندن تلاش شرکت های غربی را در استفاده از روش ژاپنی تحلیل می کند و دلیل اصلی آن را توجه صرف به کیفیت محصول و فراموش کردن عنصر فرهنگ می داند و معتقد است بلوغ سازمانی مبتنی بر رضایت ذینفعان و از طریق توجه همزمان به کیفیت و فرهنگ سازمانی حاصل می‌شود.
۲-۱۴-۶ - قابلیت های رهبری و مدیریتی
گلوئت توسعه قابلیت ­های رهبری و مدیریتی را از طریق مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی، عامل اثرگذاری در بلوغ سازمان می داند. گریفیتس و پتریک نیز به مطالعه ارتباط بین نحوه اداره شرکت، پایداری اقتصادی، عملکرد مالی و توسعه پایدار سازمان می پردازند. هندوسن خط مشی های چند بعدی و شاخص های مناسب را درکنار ضرایب مالی، عاملی موثر بر بلوغ سازمان می داند.
۲-۱۴-۷ -راهبردهای مناسب مشارکتی
مارکم اتخاذ راهبردهای مشارکتی را در نوآوری و بلوغ ضروری می داند.
۲-۱۴-۸ - استفاده از سامانه های مدیریتی
اسکوئر –پرالتا و لازکز و مونگویا به اثبات اثر مستقیم سامانه های مدیریتی کل نگر که جنبه های، محیطی، اجتماعی و عناصر اقتصادی را به طور یکپارپه مورد توجه قرار می دهد بر بلوغ سازمان می پردازند و با بهره گرفتن از نظرات خبرگان این اثر را صحه گذاری می کنند. رابسون ، پرابو و میشل اندازه گیری شاخص های داخلی (نظیر سودآوری، برگشت دارایی های خالص و جریان خارجی) و شاخص های خارجی (نظیر رشد، رقابت و تاثیر تغییرات محیط کسب و کار) را برای بلوغ سازمان ضروری می دانند و بر عناصر محرک مدیریت کیفیت فراگیر در این شاخص ها تمرکز دارند. کری و کاداسا نیز بر مطالعات خود، محرک ها و عناصر نظام مدیریت فراگیر را مورد مطالعه قرار می دهند و عناصر دارای اولویت را مشخص و برای هر یک روش ارزیابی خاص پیشنهادی می کنند.
۲-۱۴-۹ -یادگیری، بهبود و ارزش آفرینی
زین العابدین و پاسکوئر ارزش آفرینی و ارتقا ارزش را در سازمان از طریق استفاده از فنون مهندسی ارزش عامل موثری در کیفیت خروجی ها و در نتیجه بلوغ سازمانی می دانند. رابینسون و همکارانش راهبردهای شرکت در مدیریت دانش و تاثیر مدیریت دانش را به صورت نمونه ای در بلوغ صنعت ساخت و ساز مورد بررسی قرار داده اند. سرسی، کاراپتروویچ و مک کارنتی نیز استفاده از سامانه اندازه گیری عملکرد را عامل مهمی در بلوغ سازمانی می دانند.
۲-۱۴-۱۰ - مدیریت کیفیت محصول
راسینکو مدیریت کیفیت محصول را یک پارادایم پذیرفته شده مدیریتی می داند که می تواند به بلوغ سازمانی کمک می کند. اسکوئر –پرالتر، ولازکز و مونگویا به بررسی اقبال فزاینده عمومی در بسط مفاهیم سامانه های مدیریتی در زمینه های مختلف آکادمیک، سیاسی، دولتی و غیر دولتی برای توسعه پایدار سازمان می پردازند. کری و کاداسا نقش محرک ها و عناصر پیشران مدیریت کیفیت فراگیر را در بلوغ سازمان مورد بررسی قرار داده اند. رابسون، پرابو و میشل، پیشران های موثر بر مدیریت کیفیت فراگیر بر شاخص های داخلی و خارجی و در نتیجه بلوغ سازمان را بررسی کرده اند.
۲-۱۴-۱۱- نتایج عملکرد پایدار
جونز و همکارانش بازاریابی و نرخ رشد بازار را در بلوغ سازمان موثر می دانند. آراس و کراوسر ارتباط بین نحوه اداره شرکت، پایداری اقتصادی، عملکرد مالی و توسعه پایدار سازمان را بررسی می کنند. رابسون، پرابو و میشل اندازه گیری شاخص های داخلی(نظیر سودآوری، برگشت دارایی های خالص و جریان خارجی) و شاخص های خارجی (نظیر رشد، رقابت و تاثیر تغییرات محیط کسب و کار) را برای بلوغ سازمان ضروری می دانند و بر عناصر محرک مدیریت کیفیت فراگیر در این شاخص ها تمرکز دارند(نواندیشان پرس، ۱۳۹۲).
۲-۱۵ -مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی مجموعه‌ی تجربه شده‌ای از روش‌های مدیریت منابع انسانی است که نقشه راهنمایی برای بهبود مستمر کارکنان سازمان ارائه می‌دهد. مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان به این روش‌ها بهعنوان روش‌های نیروی انسانی اشاره می‌کند. نظر به اینکه یک سازمان نمی‌تواند همه این روش‌ها را به صورت یکجا به بهترین نحو اجرا کند، مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی این روش‌ها را به صورت مرحله به مرحله ارائه می‌دهد.
موفقیت مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی در آن است که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا بلوغ امور کارکنانش را بر خلاف معیارهای به کار رفته در سایر سازمان‌ها مشخص کنند. بسیاری از معیارهای سازمانی به جای تمرکز به امور کارکنان به نگرش و رضایت آنان توجه دارند. نگرش و رضایت برای پیش‌بینی پیامدهایی نظیر جابجایی کارکنان مهم‌اند، با این حال برای شناسایی اقداماتی که باید بهبود یابند، دستورالعملی ارائه نمی‌دهند. در عوض، چارچوب مرحله‌ای مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی به سازمان‌ها کمک می‌کند تا اقدامات بهبودشان را اولویت‌بندی کنند. به‌علاوه چون مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی با پرورش کارکنان به عنوان یک فرایند سازمانی سر و کار دارد، بهبود امور کارکنان راحت‌تر با دیگر فعالیت‌های بهبود فرایند ادغام می‌شود (کارتیس و همکاران^[۳۱]،۲۰۰۹).
سطوح بلوغ در مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی: مدل بلوغ قابلیت از شیوه‌‌های اصلی یک یا بیشتر از یک فرایند سازمانی تشکیل شده است. مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان در ارتباط با با حوزه بهبود و مدیریت نیروی کار است. مدل بلوغ قابلیت، مسیر بهبود تکاملی را از فرایند نابالغ با روشی برای بهبود کیفیت و اثر بخشی به فرایندی بالغ شرح می‌دهد.
همه مدل‌های بلوغ قابلیت از پنج سطح بلوغ تشکیل شده‌اند. یک سطح بلوغ وضعیت روبه تکاملی است که در بیشتر حوزه‌های فرآیندی سازمان برای رسیدن به سطح جدیدی از قابلیت سازمانی تغیر یافته است. بنابراین، یک سازمان هنگامی به سطح جدیدی از بلوغ می‌رسد که نظامی از روش‌های در نظر گرفته شده برای قابلیت‌ها و نتایج، تعین یا تغییر‌یافته باشند که سازمان در سطح قبلی فاقد آن بود. روش تغییر در هر سطح فرق می‌کند، و قابلیت‌های لازم در سطوح قبلی تعین می‌شوند. بنا‌براین، هر سطحی می‌تواند ساخته شود. برای اینکه مدل بلوغ قابلیت در سازمان درست پیاده شود، چارچوب بلوغ می‌بایست اصول تعیین شده در چارچوب بلوغ هامفری را برای تغییر سازمان در هر سطح به کار برد.
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی به اصول اساسی چارچوب بلوغ هامفری در حوزه روش‌های نیروی کار اشاره دارد. هر پنج بلوغ سطح مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان سطح متفاوتی از قابلیت سازمانی در اداره و بهبود نیروی کار را نشان می‌دهد. هر سطح بلوغ پایه‌ای برای بهبود مستمر قرار می‌گیرد و سازمان را به ابزارهای به شدت مؤثری برای توسعه قابلیت کارکنانش مجهز می‌کند. ماهیت تغییر شیوه‌هایی را برای رسیدن به هر سطح بلوغ به نیروی کار تحمیل می‌کند که در شکل ۲-۱۲ نشان داده شده‌اند.^[۳۲]
شکل(۲-۱۲): پنج سطح بلوغ مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان
(Curtis, Hefley, & Miler, 2001; Curtis et al., 1995)
ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های انسانی. ساختار طراحی شده مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی در شکل ۲ نشان داده شده‌است. اقدامات راهنماهایی برای تحقق هدف‌های زمینه‌های فرآیندی را نشان می‌دهند، که به نوبه خود مقاصد و قلمرو زمینه‌های فرآیندی را توصیف می‌کنند. زمینه‌های فرآیندی روش‌هایی را در اختیار می‌گیرند که به‌وسیله آن‌ ها سازمان‌ها در هر سطح بلوغ تغییر می‌کنند تا قابلیت سازمانی جدیدی ایجاد شود. اجزاء ساختار بلوغ عبارتند از:
سطوح تکمیلی. پنج سطح بلوغ در بالاترین سطح ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی قرار می‌گیرند. هر سطح بلوغ از چندین زمینه فرآیندی تشکیل شده‌است. هر زمینه فرآیندی مجموعه‌ای از هدف‌ها را در بردارد که در صورت برآورده شدن، زمینه‌های فرآیندی و هدفهایشان در بخش‌های بعدی شرح داده شده‌اند. سطوح بلوغ با ایفاء مجموعه‌ی از پیش‌ تعریف شده‌ای از زمینه‌های فرآیندی و هدف‌هایشان در هر سطح بلوغ سنجیده می شود. سطوح بلوغ برای ترسیم بهبود سازمان متناسب با یک مجموعه از زمینه‌های فرآیندی به‌کار می‌رود، تا شاخصی برای قابلیت کارکنان سازمان را ارائه نماید.
شکل(۲-۱۳): ساختار مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی
زمینه‌های فرآیندی. زمینه‌های فرآیندی در هر سطح بلوغ، نظام به هم پیوسته‌ای از فرآیندها ایجاد می‌کنند که قابلیت سازمان در مدیریت کارکنانش را متحول می‌کنند. پس ‌زمینه فرآیندی مجموعه‌ای از اقدامات به‌هم پیوسته است که در صورت اجرا به‌طور جمعی، مجموعه‌ای از هدف‌ها را برآورده می‌سازند که قابلیت رسیدن به یک سطح بلوغ نهادینه شوند و هم اقداماتی که یک سازمان برای بهبود قابلیت کارکنانش باید پیاده سازی کند را مشخص می‌کند.
جدول( ۲-۷): زمینه‌های مدل بلوغ قابلیت‌های انسانی (Curtis et al., 2009)

همان‌طور که بیان شد، بیست و دو زمینه فرآیندی در پنج سطح مدل بلوغ قابلیت‌های کارکنان وجود دارد. به استثناء سطح اولیه، هر سطح بلوغ از چندین زمینه‌ فرآیندی تشکیل شده‌است. زمینه‌های فرآیندی تنها برای استقرار در یک سطح تعریف شده‌اند. جدول ۲-۷ هریک از این بیست و دو زمینه‌ فرآیندی و سطوح تکاملی مخصوص آن‌ ها را نشان داده‌است.
هدف‌ها. یک هدف ویژگی‌های منحصر‌به‌فردی را شرح می‌دهد که برای تحقق هدف هر زمینه فرآیندی باید وجود داشته باشد. هدف‌ها در ارزیابی‌هایی به کار می‌رود که به تعیین زمینه فرآیندی کمک می‌کنند. هر زمینه فرآیندی شامل سه تا پنج هدف است که برای تحقق آن زمینه فرآیندی طراحی شده‌است.
اقدامات. هر زمینه فرآیندی از نظر اقداماتی که در تحقق هدف‌هایش نقش دارند، توصیف می شود. هنگامی که به همه اقدامات پرداخته ‌می‌شود، هدف‌ها زمینه فرآیندی انجام شده‌اند.
مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی یک رویکرد «فرایند محور» برای پیاده‌سازی و بهبود امور کارکنان به صورت مرحله‌به‌مرحله است.
«اقدامات» که در مدل بلوغ قابلیت‌های منابع انسانی مورد استفاده است با مراجعه به استانداردها فرآیندهای مدیریت کارکنان را تعریف می‌کنند. اقدامات به توصیف «چه» انجام شود می‌ پردازند، و توضیحی برای اینکه «چطور» باید به هدف‌ها دست یافت، ارائه نمی‌دهند. اقدامات خود به دو دسته به شرح ذیل دسته‌بندی می‌شوند:
اقدامات پیاده‌سازی^[۳۳]. در هر زمینه فرآیندی، اقدامات پیاده‌سازی در زمره «اقدامات اجرایی» دسته بندی شده‌اند. اقدامات اجرایی در هر زمینه فرآیندی توصیف کننده اقداماتی است که معولا باید پیاده‌سازی شوند تا هدف‌ها زمینه فرآیندی تحقق یابند. چون اقدامات اجرایی پیاده سازی، زمینه فرآیندی را شرح می دهند بزرگترین گروه اقدامات به حساب می آیند.
اقدامات نهادینه‌سازی^[۳۴]. اقدامات نهادینه‌سازی اقداماتی هستند که به نهادینه‌سازی اقدامات پیاده‌سازی شده در فرهنگ سازمان کمک می کنند تا آن‌ ها موثر، قابل تکرار و پایدار باشند. اقدامات نهادینه‌سازی در چهار دسته سازمان‌دهی می‌شوند. اقدامات مربوط به تعهدات اجرایی^[۳۵] و توانایی اجرایی^[۳۶]پیش‌نیازهای پیاده‌سازی هز زمینه فرآیندی را شرح ‌می‌دهند. اقدامات مربوط اندازه‌گیری و تحلیل^[۳۷] و تایید پیاده‌سازی^[۳۸] تعیین می‌کنند که آیا پیش‌نیازها برآورده‌ شده‌اند و فرآیندها نهادینه شده‌اند یا خیر. انواع اقدامات نهادینه سازی در هر زمینه فرآیندی عبارتند از:
تعهدات اجرایی. تعهدات اجرایی اقداماتی را توصیف می‌کنند که سازمان باید انجام دهد تا اطمینان پیدا کند که فعالیت‌های سازنده یک زمینه فرآیندی ایجاد شده‌اند و پایدار خواهند بود.
توانایی اجرایی. توانایی اجرایی به شرح پیش شرط‌هایی می پردازند که باید در واحد یا سازمان وجود داشته باشد. تا اقدامات به نحو شایسته‌ای پیاده‌سازی شوند.
اندازه گیری و تحلیل. اندازه گیری و تحلیل، شرح اندازه‌گیری‌های اقدامات و تحلیل ایناندازه‌گیری‌‌هاست. اندازه گیری و تحلیل معمولا شامل مثال‌هایی از اندازه‌گیری‌هایی است که می‌توانند برای تعیین وضعیت و اثربخشی پیاده سازی اقدامات اجرایی انجام شوند.
تایید پیاده‌سازی. تایید پیاده‌سازیبه تشریح مراحل می پردازد که از اجرای فعالیت‌ها مطابق سیاست‌ها و رویه‌ها وضع شده اطمینان می‌دهد (کارتیس و همکاران^[۳۹]،۲۰۰۹).
۲-۱۶ -پیشینه تحقیق
کار پ‍ژوهش پس از انجام دادن مرحله مطالعه آغاز می‌شود؛ به عبارتی پژوهش در بستری از آگاهی برای کشف مجهول انجام می‌پذیرد (حافظ‌نیا، ۱۳۸۳). هر پژوهش بر مبنای بدیهیاتی انجام می‌گیرد که در مطالعه‌های قبلی روشن شده است و کلیه مطالعه‌هایی که فرض‌ها و بدیهیات و خاستگاه پژوهش را بوجود آورده‌اند، جزء پیشینه پژوهش محسوب می‌شوند (بیانی، ۱۳۷۴). در ادامه تحقیقات داخلی و خارجی انجام شده در زمینه پژوهش مرور شده اند.
۲-۱۶-۱-تحقیقات انجام شده خارجی
در تحقیقی تحت عنوان «تجارب به دست آمده از به کارگیری مدل PCMM که توسط انستیتو مهندسی نرم افزار^[۴۰] صورت گرفت، نتایج زیر به عنوان مزایای مدل به دست آمد: مزایای بکارگیری مدل PCMMبستگی به سطح بلوغ به دست آمده دارد. سازمان­هایی که به سطح دوی بلوغ می­رسند، به طور قابل توجهی افزایش اصول اخلاقی نیروی کار و کاهش تغییر شغل اختیاری کارکنان را گزارش می­ کنند(کارتیس و همکاران^[۴۱]،۲۰۰۹).
در تحقیق دیگری که تحت عنوان «کاربرد اتوماسیون جهت به کارگیری مدل PCMM در هند صورت گرفت، بیان شده است ما با PCMM سیستمی داریم که استانداردی را فراهم و کیفیت را به سومین بعد سازمان یعنی کارکنان تزریق می­ کند.PCMMکیفیت را برای فرایندهای سازمان به ارمغان می­آورد و به شما اطمینان می­دهد که سازمان شما دارای پرسنل مناسب در جای مناسب برای شغل مناسب می­باشد. از دید کارمند موجب رضایت او می­ شود، چون انتظارات و نیازهای نیروی کار را شناسایی و برآورده می­ کند از دید حرفه­ای اطمینان می­دهد که نیروی انسانی مهارت دیده و مناسب برای شغل مورد نظر وجود دارد». محقق بیان کرده است که به عنوان یک نتیجه کلی به کارگیری PCMM هم برای سازمان و هم برای کارکنان یک موفقیت به شمار می ­آید. در نهایت، اذعان شده است که کاربرد اتوماسیون و نرم افزارهای خاص در به کارگیری PCMM در هند، یک اصل محکم بوده است و به کارگیری آنها در تعیین شکاف­ها و نیازمندی­های مختلف حوزه ­های فرایندی مشخص شده است(مالهوترا و همکاران^[۴۲]،۲۰۰۷).
تحقیقی تحت عنوان « مدل بلوغ دولت الکترونیکی با بهره گرفتن از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه» انجام پذیرفته است. این پژوهش هدف خود را ارائه یک چارچوب برای ارزیابی سطح بلوغ دولت الکترونیک قرار داده است که چارچوب مفهومی آن براساس دو مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه می باشد.چارچوب این چژوهش از ۴ ناحیه ورودی شامل (سزمایه انسانی، سرمایه ساختاری، سرمایه ارتباطی و سرمایه گذاری فن آوری اطلاعات) و۵ مرحله بلوغ شامل حضور وب، تعامل، تراکنش، یکپارچگی و بهبود مستمر) تشکیل شده است که این نواحی به وسیله ۲ مدل مدیریت سرمایه های فکری و مدل بلوغ قابلیت یکپارچه ارزیابی شده اند. یافته های تحقیق مفاهیم مدیریت سرمایه های فکری را در مطالعات دولت الکترونیک روشن کرده و از مدل بلوغ قابلیت یکپارچه به عنوان یک ابزار مفید برای ارزیابی سطح بلوغ یاد می کند و بیان می دارد که ارزیابی عوامل ورودی می تواند دولت ها را به درک چگونگی اولویت بندی استراتزی ها و منابع آگاه سازد(کیم و گرانت^[۴۳]،۲۰۱۰).
تحقیقی تحت عنوان «اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها »انجام پأیرفته است. هدف این پژوهش توسعه یک مدل برای اندازه گیری سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها بوده است. این تحقیق به تعریف مدیریت دانش و عوامل موثر و عصاره های شاخص در زمینه مدیریت دانش پرداخته و سپس عامل های موثر را اولویت بندی و وزن دهی کرده است. در این پژوهش به ارزیابی مدل های مدیرت دانش موجود پرداخته شده است(خطیبان و همکاران^[۴۴]،۲۰۱۰).
۲-۱۶-۲ -تحقیقات انجام شده داخلی
سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی به بررسی تاثیر بلوغ سازمانی بر سر آمدی سازمان در شرکت فولاد مبارکه پرداختند.آن ها در این مطالعه بلوغ سازمانی را در سه سطح فردی،فرآیندی و سازمانی مورد بررسی قرار داده اندو تاثیر این سه سطح را بر روی هشت دستاورد خروجی بلوغ مورد بررسی قرار دادند.نتایج نحقیق نشان داد که بلوغ سازمانی بیشترین تاثیر را بر سرآمدی سازمان دارد(سلطانی و بهرامی نژاد جونقانی، ۱۳۸۹‌).
در پژوهشی به نام سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان ها از طریق یک مدل بلوغ توسعه یافته مدیریت دانش پرداخته اند. امروزه دانش به عنوان یک منبع ارزشمند و استراتژیک است. برای هدفمند کردن استفاده از دانش به عنوان یک مزیت رقابتی و استراتژیک و نیز سازاندهی مراحل توسعه مدیریت دانش در سازمان، شناخت وضعیت موجود سازمان در زمینه مدیریت دانش و تعیین عوامل موثر بر تصمیم گیری یک سازمان برای به کار گیری و بهبود مدیریت دانش امری ضروری است(قلی پور و عابدی جعفری، ۱۳۹۰).
حاتم پور و دیگران به شناسایی نیازهای سطوح بلوغ سازمانی بر اساس مدل بالندگی توانمندی کارکنان دربخش مدارک پزشکی بیمارستان های دولتی شهر اصفهان پرداختند. نتایج این تحقیق حاکی از آن بود که میانگین مهارت و توانمندی کارکنان بخش مدارک پزشکی اغلب بیمارستان ها در حوزه­ فرایندی کارگزینی در سطح بالا و در حورزه ی آموزش و توسعه و محیط کار در سطح پایینی قرار دارد. استفاده از این مدل، موجب افزایش دقت مسولین و کارکنان در شناسایی نقاط ضعف عملیات و فعالیت های جاری می شود. توجه دقیق بر روی فرایندها به این منظور، زمینه های بهبود و ارتقای فرایندها را فراهم می‌آورد(حاتم پور و همکاران، ۱۳۹۰).
قوچانی و قوچانی به بررسی رابطه بین بلوغ سازمانی و وسبک رهبری در شرکت های تولیدی استان قزوین پرداختند. نتایج حاصله حاکی از عدم بلوغ سازمانی کارکنان و اعمال سبک رهبری استبدادی –خیرخواهانه در شرکت های تولیدی مورد مطالعه بودند(قوچانی و قوچانی، ۱۳۹۱).
مانیان و همکاران به ارزیابی بلوغ سازمانی برای همراستایی استراتژیک فناوری اطلاعات و کسب و کار در سه شرکت پرداختند. در این پژوهش از روش گروه کانونی بهره گرفته شد. برای این کار نشستی با حضور ۱۳ نفر از مدیران ارشد این سه سازمان برگزار شد و درجه­ بلوغ همراستایی آنها تعیین شد. نتایج نشان داده که این شرکت­ها از نظر بعد مشارکت و ارتباطات وضعیت مناسبی دارند؛ ولی از لحظ نحوه­ اداره­ی امور، وضعیت چندان مناسب نیست(مانیان و همکاران، ۱۳۹۲).
فصل سوم
روش اجرای تحقیق
در این فصل ابتدا سعی شده است شیوه اجرای تحقیق معرفی شود، پس از آن به جامعه آماری ، نمونه گیری و تعیین حجم نمونه اشاره گردد. آنگاه ابزار جمع آوری داده ها و مقیاس ارزیابی آن ها توضیح داده می شود. در ادامه روش تجزیه و تحلیل داده ها براساس روش های آماری تشریح می گردد.
۳-۱ - روش تحقیق
روش‌های تحقیق متعدد و متفاوتند و در کتب گوناگون تقسیم‌بندی‌های متفاوتی از آنها ارائه شده است.در تحقیق حاضر هدف اصلی بررسی استراتژی­ بلوغ سازمانی و به منظور ارائه استراتژی مناسب در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی است. از نظر «دواس» رایج­ترین تکنیک مورد استفاده در تحقیق پیمایشی، پرسشنامه است(دواس،۱۳۷۶). با این حال برخی از صاحب­نظران در نوشته‌های خود درباره پیمایش، پیوند اساسی میان روش پیمایش و شیوه جمع‌ آوری اطلاعات برقرار کرده‌اند لذا در این پژوهش از روش پیمایش^[۴۵] استفاده شده است. کرلینجر^[۴۶]در مورد این روش می‌نویسد: «تحقیق پیمایشی، جمعیت‌های کوچک و بزرگ را با انتخاب و مطالعه نمونه‌های منتخب از آن جامعه‌ها برای کشف میزان نسبی شیوع، توزیع و روابط متقابل متغیرهای روان‌شناختی و جامعه‌شناختی مورد بررسی قرار می‌دهد» (کرلینجر، ۱۳۷۶). قابل ذکر است که برای تدوین چارچوب نظری تحقیق و مروری بر تحقیقات پیشین از روش اسنادی نیز بهره گرفته شده است. و نهایتاً اینکه، این مطالعه به لحاظ هدف، کاربردی، به لحاظ معیار زمان، مقطعی، به لحاظ ماهیت غیرتجربی و از نظر اجرا توصیفی از نوع پیمایشی است.
۳-۲ - جامعه آماری
جامعه آماری به کل گروه افراد، وقایع یا چیزهایی اشاره دارد که محقق می­خواهد به تحقیق درباره آنها بپردازد(سکاران، ۱۳۸۰). جامعه آماری شامل عناصر، اجزاء، افراد و یا واحدهایی است که حداقل در یک صفت مشترک باشند. در تعریف جامعه باید به جامع و مانع بودن آن توجه نمود. جامع یعنی در بر گیرنده تمام اجزاء مورد نظر باشد و مانع یعنی واحدهایی را که شامل نمی­ شود در برنگیرد. در تحقیق حاضر جامعه‌آماری، مدیران، معاونان و کارشناسان اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی و همچنین مدیران مدارس این بندر مشتمل بر ۱۱۰ نفر می‎ باشند.
۳-۳ - نمونه آماری
با توجه به در دسترس بودن جامعه از نمونه گیری سرشماری استفاده شده است.تعداد۱۱۰پرسش نامه بین نمونه توزیع و در نهایت ۸۳ پرسش نامه قابل استفاده جمع آوری گردید و مورد تحلیل قرار گرفت.
۳-۴- روش گردآوری داده ­ها
در این تحقیق داده ها از طریق پرسشنامه محقق ساخته به دست آمده است. هر کدام از ابعاد پرسش نامه یکی از استراتژی های بلوغ سازمانی است که با چند گویه معرفی شده است. از پرسش شوندگان خواسته شد تا اهمیت هر کدام از گویه ها را برای سازمان متبوعشان یعنی اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی مشخص کنند. ساختار پرسش نامه در شکل زیر نشان داده شده است. برای سنجش نظرات نمونه آماری از طیف ۵ گزینه­ای لیکرت از خیلی زیاد تا خیلی کم استفاده شد.
جدول ۳-۱: گویه های پرسش نامه تحقیق

علاوه بر آن سوالات جمعیت شناختی مربوط به سن، جنسیت، سطح تحصیلات و سابقه کاری نیز مورد سوال قرار گرفت.
۳-۵ -روایی پرسشنامه
روایی به معنای صحیح و درست بودن است (خاکی، ۱۳۹۱). روایی بدین معنی است که ابزار اندازه ­گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می­سنجد. برای اندازه ­گیری روایی پرسشنامه روش های مختلفی وجود دارد. اهمیت روایی از آن جهت است که اندازه ­گیری نامناسب و ناکافی می ­تواند هر پژوهش علمی را بی­ارزش و ناروا سازد.
« اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزا تشکیل دهنده یک ابزار اندازه ­گیری به کار برده می­ شود. و به سؤال­های تشکیل­دهنده آن بستگی دارد. اعتبار محتوای یک آزمون معمولاً توسط افراد متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می­ شود. از این رو اعتبار محتوا به قضاوت داوران بستگی دارد (سرمد و دیگران، ۱۳۸۲).
« اعتبار سازه یک ابزار اندازه ­گیری نمایانگر آن است که ابزار اندازه ­گیری تا چه اندازه یک سازه یا خصیصه­ای را که مبنای نظری دارد، می­سنجد. » (سرمد و دیگران، ۱۳۸۲).
در این تحقیق روایی محتوایی پرسش نامه با نظرسنجی از اساتید دانشگاه و گنجاندن نظرات اصلاحی آنها در پرسش نامه به دست آمد.
۳-۶ -پایایی پرسشنامه
اگر ابزار اندازه ­گیری دو یا چند بار استفاده شود و به یک نتیجه واحد برسد، گفته می­ شود که ابزار دارای اعتبار یا پایایی است. آنچه که در اینجا مورد علاقه ما است، درجه دقت اندازه ­گیری است و می‌خواهیم بدانیم اگر فردی را دوباره با روش مورد نظر بسنجیم، نتایجی که به دست می ­آید با چه دقتی تکرار می­ شود(آذر، ۱۳۹۲).
برای تعیین ضریب پایایی ابزار اندازه ­گیری شیوه ­های مختلفی وجود دارد که از جمله می­توان به روش موازی، روش دو نیمه کردن، روش کودر ریچادسون و روش آلفای کرونباخ اشاره کرد. روش آلفای کرونباخ برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه ­گیری از جمله­های پرسشنامه­هایی است که خصیصه­ های مختلف را اندازه ­گیری می­ کنند. در این گونه ابزار پاسخ می ­تواند به خود مقدار عددی بگیرد. برای محاسبه آلفای کرونباخ از فرمول ذیل استفاده می­کنیم.

به طوری که:
: نشان­دهنده مجموع واریانس هر زیر مجموعه.
I : تعداد زیر مجموعه می­باشد.
هر چه مقدار ضریب به دست آمده به ۱۰۰% نزدیکتر باشد، بیانگر قابلیت اعتماد (پایایی) بیشتر پرسشنامه است(سرمد و همکاران، ۱۳۸۷). در تحقیق حاضر، با بهره گرفتن از نرم افزار SPSS، میزان آلفای کرونباخ محاسبه شده است. جدول زیر ضرایب آلفای کرونباخ برای ابعاد پرسش نامه را نشان می دهد.
جدول( ۳-۲): نتایج آزمون پایایی

۳-۷ -روش تجزیه و تحلیل داده ­ها
روش به کارگرفته شده در این تحقیق تحلیلی- پیمایشی است. به منظور جمع آوری اطلاعات، آمیزه­ای از روش­های تحقیق کتابخانه­ای و میدانی استفاده می­ شود. پس از گردآوری داده ­ها، ابتدا جهت بررسی مشخصات جمعیت شناختی پاسخ ­دهندگان، رسم نمودارها و … از آمار توصیفی(میانگین، انحراف معیار، فراوانی و … ) استفاده می­ شود. در این تحقیق از مطالعه کتابخانه­ای جهت آشنایی با مفاهیمی که در تحقیق کاربرد دارند مانند؛ بلوغ سازمانی و استراتژی های بلوغ سازمانی استفاده شد. برای انجام آمار استنباطی به تحلیل استنباطی شامل آزمون تی تک نمونه ای، آزمون فریدمن،تست نرمالیتی K-S، و سایر موارد لازم برحسب ضرورت پرداخته می شود.
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده های پژوهش
۴-۱ – توصیف داده ها
جدول (۴-۱): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنس

همان گونه که در جدول فوق آمده است در مجموع ۹/۶۳ درصد از پاسخگویان این تحقیق را مردان و ۱/۳۶ درصد را زنان تشکیل داده اند.
نمودار (۴-۱): توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب جنس
جدول (۴-۲):توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن

بر اساس جدول فوق ۳۳٫۱ درصدازپاسخگویان ۲۰ تا ۳۰ سال، ۶/۴۴ درصد ۳۰ تا ۴۵ سال، و ۱/۲۴ درصد ۴۵ سال بیشتر می‏باشند.
نمودار (۴-۲):توزیع فراوانی پاسخگویان بر حسب سن
جدول (۴-۳): توزیع فراوانی پاسخگویان بر میزان تحصیلات

برحسب جدول فوق ۲/۷ درصد از پاسخگویان زیر دیپلم و دیپلم، ۳/۷۸ درصد کارشناسی و ۵/۱۴ درصد تحصیلاتی در سطح کارشناسی ارشد دارند.
نمودار (۴-۳): توزیع فراوانی پاسخگویان میزان تحصیلات
جدول (۴-۳):توزیع فراوانی پاسخگویان بر میزان سابقه کاری

همان گونه که در جدول فوق آمده است در مجموع ۰/۶ درصد ۶ تا ۱۵ سال، ۳/۷۲ درصد ۱۶ تا ۲۵ سال و ۶۸ /۲۱ درصد میزان بیشتر از ۲۵ سال سابقه کاری داشتند.
نمودار (۴-۳): توزیع فراوانی پاسخگویان میزان سابقه کاری
جدول (۴-۴): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی فرایند گرایی

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین بعد استراتژی بلوغ سازمانی فرایندگرایی مربوط به سوال (۱) یعنی «وجود فرایندهای کاری دقیق و قابل اجرا ‌» با میانگین ۷۲/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۲و۳) «سامانه های اطلاعاتی به منظور ثبت و تجزیه و تحلیل اطلاعات کاری » با میانگین ۵۲/۳ و سیستم مالی مربوط به درآمدها و هزینه ها با میانگین ۵۲/۳ می‏باشد.
جدول (۴-۵): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی نگرش نظام مند

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی نگرش نظام مند مربوط به سوال شماره (۶ ) « سامانه اندازه گیری عملکرد کارکنان» با میانگین ۶۶/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۷) « وجود فرهنگ آینده نگری و توجه به توسعه پایدار» با میانگین ۴۹/۳ می‏باشد.
جدول (۴-۶): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی منابع انسانی

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین‌استراتژی منابع انسانی مربوط به سوال شماره (۹) « فرهنگ مشارکتی ‌» با میانگین ۶۰/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۱۲) « وجود سیستم تجزیه و تحلیل شایستگی کارکنان » با میانگین ۱۶/۳ می‏باشد.
جدول (۴-۷): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مسئولیت های اجتماعی

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین‌استراتژی مسئولیت اجتماعی مربوط به سوال شماره (۱۴) « مبارزه با بی سوادی ‌» با میانگین ۹۵/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۱۶) « آموزش حفظ منابع طبیعی و محیط زیست » با میانگین ۲۴/۳ می‏باشد.
جدول (۴-۸): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی رضایت ذی نفعان

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین در بعد رضایت ذی نفعان مربوط به سوال شماره (۱۹) « رضایت دولت از سازمان» با میانگین ۶۳/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۲۱) « رضایت کارکنان از سازمان » با میانگین ۱۳/۳ می‏باشد.
جدول (۴-۹): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی قابلیت رهبری و مدیریت

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی رهبری و مدیریت مربوط به سوال شماره (۲۲) « رهبری فرهنمند وآگاه به مسائل روز» با میانگین ۶۶/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۲۴) « اجرای مدیریت مشارکتی در سازمان با میانگین ۴۳/۳ می‏باشد
جدول (۴-۱۰): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی بهبود یادگیری و ارزش آفرینی

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی بهبود یادگیری و ارزش آفرینی مربوط به سوال شماره (۲۶) « دوره های آموزشی مستمر برای کارکنان » با میانگین ۳۱/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۲۹) « ایجاد ارزش افزوده مالی برای سازمان » با میانگین ۸۸/۲ می‏باشد.
جدول (۴-۱۱): توزیع فراوانی پاسخگویان در بعد استراتژی بلوغ سازمانی مدیریت دانش

با توجه به اطلاعات جدول فوق بزرگترین میانگین استراتژی مدیریت دانش مربوط به سوال شماره (۳۱ ) « آگاهی یافتن از منابع دانش در درون و بیرون سازمان» با میانگین ۲۸/۳ و کوچکترین میانگین مربوط به سوال‏ شماره (۳۳) « توسعه سیستم به اشتراک گذاری دانش با میانگین ۱۱/۳ می‏باشد.
۴-۲-تحلیل استنباطی یافته‌ها
جدول (۴-۱۲ ): خروجی آزمون تست نرمالیتی بوسیله آزمون کولموگراف اسمیرنف^[۴۷]

با توجه به موضوع تحقیق که به بررسی دلایل رشد تنشها میان ایران و ترکیه طی سالهای اخیر و آن هم در دولت اسلامگرای ترکیه و نوع هویت و ماهیت غربی حکومت ترکیه می پردازد، موضوع جنبه جدید بودن را رعایت میکند.
۱ – ۵– اهداف مشخص تحقیق
این تحقیق برای آگاه شدن دانشجویان و سایر مراکز علمی، تحقیقاتی و تصمیمگیری از هویت و بنیاد سیاست و حکومت ترکیه، سودمند خواهد بود و هدف این پژوهش، توجه به ریشه و اصل تغییر رویکرد سیاستهای یک دولت مدعی اسلامگرایی است که میتواند در روابط خارجی ایران نیز مورد توجه قرار گیرد.

۱ – ۶– سؤالات تحقیق
سؤال اصلی: چرا علیرغم روی کارآمدن اسلامگرایان(حزب عدالت و توسعه)در ترکیه، مناسبات میان ایران و ترکیه به مانند دوران حاکمیت جریانات غربگرا طی سالهای اخیر وارد دورهای از تنش و عدم همکاری در موضوعات مختلف گردیده است؟
۱ – ۷– فرضیه‌های تحقیق
غالب بودن هویت غربی و وامداری حزب عدالت و توسعه نسبت به آرمانهای اتحادیه اروپا در عرصه سیاسی ترکیه، باعث استمرار وضعیت غیر همکارانه در روابط ایران و ترکیه شده است.
۱ – ۸ – تعریف واژه‌ها و اصطلاحات فنی و تخصصی
لائیسیته^[۹]: پس از انقلاب فرانسه این معنا تغییر یافته و به مفهوم جدایی دین از شاخه های اجرایی، قانونگذاری و قضایی دولتی به کار رفت. در این مفهوم جدید، سیاست از دین جداست و دولت از اتخاذ مواضع دینی برحذر داشته شده است، حتی اگر این مواضع در مورد مکاتب الحادی باشند (اعتضادالسلطنه ۱۳۹۱، ).
سکولاریسم^[۱۰]: مهرزاد بروجردی معتقد است؛ سکولاریسم در چهره غربی خود، در بر دارنده باوری است که دین و حکومت را پدیدههایی متفاوت و تفکیک پذیر میداند. گونهای فلسفهی زندگی نیز هست که هدفش رفاه انسانها در زندگی همین دنیا، فارغ دین، فرقه، طبقه اجتماعی، رنگ پوست و سایر ویژگیهای فردی است(بروجردی ۱۳۸۹،۵۶-۵۵).
حسین سیفزاده نیز معتقد است: نگاه سکولاریستی و نگاه لائیک، نگاهی غیر دینی نیست بلکه نگاهی تخصصی به امر سیاسی است(سیف زاده ۱۳۸۸،۲۰-۱۹).
حزب اسلامی: هاکان هاووز معتقد است؛ حزبی که ایدئولوژی آن از اندیشه های دینی سرچشمه می گیرد و توان بسیج مردم حول محور هویت مشترک دینی را دارد، چنین احزابی با پیشبرد دیدگاه های خود، خواهان تغییر رژیماند و در جهان اسلام، هدف اصلی آنها اسلامی کردن حکومت و جامعه است(یاووز ۱۳۸۹،۲۸).
۱ – ۹– روش‌ شناسی تحقیق
روش تحقیق به روش تحلیلی و توصیفی بوده و با فیش برداری و با استفاده، کمک و مطالعه کتابها و مقالاتِ پیرامون موضوع پژوهش میباشد.
متغیرهای مورد بررسی در قالب یک مدل مفهومی و شرح چگونگی بررسی و اندازه‌گیری متغیرها:
متغییر مستقل: هویت غرب مرکزگرایانه حکومت ترکیه.
متغییر وابسته: روابط غیرهمکارانه میان دو دولت اسلامگرا در ایران و ترکیه طی سالهای ۲۰۱۲ - ۲۰۰۸
جامعه آماری: با توجه به اینکه این تحقیق به صورت میدانی نمیباشد، بنابراین فاقد جامعه آماری میباشد.
روش‌ها و ابزار تجزیه و تحلیل داده‌ها: روش تحلیلی توصیفی است و برای تحلیل فرضیه از نظریه سازهانگاری^[۱۱] بویژه رویکرد (سیستمی) الکساندر ونت^[۱۲] بهره گرفته شده است. سعی بر این است پس از جمعآوری داده ها و مطالب مورد نیاز تحقیق در پایان هر فصل با راهنمایی و همکاری استادان محترم راهنما و مشاور، نتیجه گیری و تحلیل علمی از مبحث آن فصل، ارائه گردد.
فصل دوم
روش شناسی و چارچوب نظری تحقیق
سازهانگاری: هویت و سیاست
روش تحقیق در این رساله، روش تحلیلی – توصیفی است. بر این اساس سعی می‌شود رابطه میان متغیرهای فرضیه اصلی مورد تحلیل قرار گیرد.
از آنجایکه بیان این رابطه به چارچوب نظری نیاز دارد، لذا برای حمایت نظری از فرضیه اصلی، از چارچوب نظریه سازه‌انگاری استفاده می‌شود.
۲-۱- مقدمه
با توجه به آنچه در فصلهای پیشین گفته شد، روابط ایران و ترکیه در زمان حضور دولت اسلامگرای حزب عدالت و توسعه با تنشها و نوسانات پر دامنهای روبرو بوده است.
روابط دو کشور طی سالهای ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۲، دارای بیشترین نوسانات بوده، به صورتی که در سالهای ۲۰۸۸ الی ۲۰۱۰، روابط دو کشور به بالاترین سطح خود میرسد، اما طی سال‌های ۲۰۱۱ و ۲۰۱۲، همین روابط رو به تنش نهاده و به تقابل و نزاع نزدیک میشود.
حال باید پرسید:
چرا روابط ایران و ترکیه، آنهم در زمان دولت اسلامگرای حزب عدالت و توسعه، دارای چنین تنشهایی شده است؟
برای پاسخ به این سوأل و روشن شدن واقعیت تنشهای میان دو کشور، در این فصل سعی می گردد تا با بهره گرفتن از نظریه سازهانگاری^[۱۳] به ویژه رویکرد کل گرایانه ( کلان نگر) الکساندر ونت، به بررسی هویت غربگرای ترکیه، ابعاد عملکرد و تأثیرگذاری این هویت غربگرا بر سیاست خارجی ترکیه و به خصوص روابط ایران و ترکیه، پرداخته شود.
برای شروع بررسی ماهیت غربگرای ترکیه، لازم است تا ابتدا به بازخوانی نظریات سازهانگاری در روابط بینالملل بپردازیم. بنابراین در این فصل به بررسی نظریه سازه‌انگاری می پردازیم.
۲-۲- رابطه سیاست و هویت
سیاست و هویت^[۱۴] در رابطهای تنگاتنگ با یکدیگر قرار دارند. سیاست در ابعاد مختلف آن چه در زمینه های اقتصادی، فرهنگی، ورزشی، اجتماعی و…، چه در زمینه سیاست خارجی^[۱۵] و روابط بینالملل^[۱۶]، تاثیر گذار بر هویت و تأثیر پذیر از آن بوده است.
هویت را میتوان یک قالب یا پوشش برای یک گروه، یک کشور یا منطقه دانست که نشان دهنده مشخصات فرهنگی، اجتماعی، سیاسی و… آن واحد سرزمینی مشخص میباشد، این قالب با پرسش و پاسخی همراه است که پاسخ را میتوان همان هویت دانست. پرسشهایی مانند:
ما چه کسانی هستیم؟
هدف ما از همزیستی با یکدیگر چیست؟
از همه مهمتر اینکه میخواهیم چه کسانی یا جامعهای باشیم؟
پاسخ به سوألات فوقالذکر را میتوان اولین نمایه های هویت فردی و اجتماعی دانست. اینکه ما دارای هویت ایرانی - اسلامی، ترکی - اسلامی یا ترکی - اروپایی باشیم. برای دست یابی به این هویت، دست به چه اقداماتی خواهیم زد؟
اگر دولت را به عنوان نهاد حاکمیتی در نظر بگیریم که برای برآورده ساختن آرزوها و نیازهای اجتماع تحت حاکمیت آن به وجود آمده است، این نهاد حاکمیتی را بدون احتساب هویت و برساختههای ذهنی کارگزاران آن که برخاسته از واقعیتهای موجود در زندگی و ذهن آحاد آن اجتماع انسانی میباشد را نمیتوان بررسی و تحلیل نمود.
نیازها و آرزوهای یک جامعه دمکراتیک است که برای کارگزاران آن، قالب و نقش حاکمیتی تعریف میکند. این رابطه میان مردم و کارگزاران را میتوان در رابطه سیاست و هویت تعریف نمود. هر سیاستی که از سوی کارگزاران و در یک کلام دولت، اعلام و اعمال میگردد با هویت آن جامعه یا واحد سیاسی، تطابق و همخوانی دارد.
بر اساس این همخوانی و تطابق هویتی، جامعه و کارگزاران آن در یک رابطه فراملی^[۱۷] با جهان پیرامونی خود نیز در ارتباط هستند. این رابطه فراملی در تفاوت یا تطابق میان ماهیت سیاستهای داخلی و سیاستهای بین المللی یک کشور نمود مییابند. در عصر جهانی شدن^[۱۸] و جهانی سازی، رابطه هویت و سیاست بیشتر در حوزه منطقهای و جهانی آن در کنش و کنشگری قرار گرفته است. تأثیرپذیری این دو مؤلفهی مهم (سیاست و هویت) از یکدیگر، تحت یک فرایند مهم یعنی تعامل^[۱۹] و همکاری^[۲۰] صورت میگیرد. بر اساس همین تعاملات است که در سطح جهانی و منطقهای، هویت یک کشور یا کارگزاران آن از هویت منطقه و یا جهان مرتبط با آن تأثیر پذیر شده و قالب هویتی جهان پیرامونی خود را در سایه برخی مزیتها یا پاداشها، برای خود به عنوان یک راهبرد هویتی جدید در نظر میگیرد.
کشور و کارگزاران آن در این محیط و فضای بین المللی است که به کسب هویتهای جدیدی دست زده و این هویت جدید و اکتسابی را ملاک و پایه سیاستهای داخلی، خارجی و بین‌المللی خود قرار داده و بر اساس همین هویت جدید و اکتسابی محیطی است که به تغییر سیاستهای خود در تعامل با همسایگان خود دست میزنند.
به صراحت میتوان گفت که سیاستها و کارکردهای کارگزاران و حاکمان یک کشور را نمیتوان خارج از هویتهای آن واحد سرزمینی مورد بررسی و توجه نظر قرار داده و بر اساس آنها به برنامه ریزی و اعمال سیاست مناسب در مقابل آن کشور پرداخت.
سیاستهای اعمالی از سوی هر واحد سیاسی و نقش کارگزاران آن واحد در مانور و نمایش سیاستهای اتخاذی خود را باید در راستای منافع^[۲۱] و هویت آن کارگزاران جستجو کرد. بسیاری از کارگزاران برای کسب منافع بیشتر و حفظ موقعیت و مانور قدرت خود در سیاست بینالملل، به دریافت و عاریه گرفتن هویت واحدهای قدرتمند و تأثیرگذار اطراف خود اقدام نموده یا سعی دارند تا در قالب یک ائتلاف نظامی، اقتصادی و… به همهویتی یا اشتراک هویتی خود با قدرت های منطقهای و جهانی، اعتراف یا تظاهر نمایند!
اگر چه بسیاری از اندیشمندان علوم اجتماعی، سیاسی و…، هویت را امری ذهنی و متافیزیکی^[۲۲] میدانند، اما باید دانست که هویت به مرور زمان نشانه ها و ظاهر فیزیکی خود را در عرصه اجتماع و یا در صحنه سیاست خارجی و بین‌المللی نشان داده و سیاستهای اتخاذی از سوی کارگزاران را می‌توان نماد فیزیکی همین هویتها دانست که از ذهنیت به عینیت رسیدهاند.
بروز و ظهور هر هویتی، دارای پیش زمینه ها یا مؤلفههایی است، این مؤلفه ها را میتوان شرایط زمانی و مکانی دانست که از خرده مسایلی مانند: تاریخ، دین و مذهب، فرهنگ، ادبیات و هنر، علم و دانش، تکنولوژی، قدرت نظامی و…، تشکیل میشوند. این مؤلفه ها در ایجاد برساختههای ذهنی مانند هویت برای یک فرد یا یک جامعه، ضروری هستند.
هویت در راستای ظهور و تقویت خود، به ایجاد برخی محاسن و مزیت‌ها یا همان منافع برای فرد یا جامعه دست میزند، جامعه نیز در قبال این مزیتها یا منافع است که به تغییر، کسب یا تقویت هویت خود اقدام مینماید.
در ادبیات فارسی ایران زمین نیز اشاراتی به هویت و ذهنی بودن آن شده است. شاید بهترین و بارزترین نمونه و مثال در مورد تلاش انسان و اجتماع برای جستجو و کسب هویت را بتوان در اندیشه یا اشعار حضرت مولانا که اتفاقاً شاعر ایرانی مدفون در قونیه ترکیه میباشد، یافت. آنجا که به زیبایی میفرمایند:
روزها فکر من اینست و همه شب سخنم   که چرا غافل از احوال دل خویشتنم